試論如何在企業戰略目標中運用ＫＰＩ考核體系

［摘 要］ 基于使用邏輯漸進法確定企業戰略目標的過程伴隨著信息采集、數據整理、系統論證、階段目標設計等多個方面的不確定性，這給企業的績效考核帶來了不穩定的評價困難和依從戰略目標隨時調整的開放性要求，本文通過對兩個系統（邏輯漸進法確定的企業戰略目標體系和KPI考核體系）的特點分析，初步探索兩個系統的兼容辦法。

［關鍵詞］ 邏輯漸進法；企業戰略目標；KPI考核體系；調整

［中圖分類號］F272. 5［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）07-0100-03

企業的戰略有廣義和狹義之分，區別在于廣義的戰略將企業的使命、目的包括在內，而狹義的戰略定義則不包括，它認為戰略是為了實現企業使命而產生的，是一種手段。本文采用的就是狹義戰略的觀點。但戰略不包括企業使命與目的決不意味著戰略不需要目標，戰略的實現需要構建自己的目標體系。而企業的目標體系一旦制定，則在人力資源領域的績效考核必須納入企業的整體戰略，以作為企業戰略目標的實現保障。本文通過對企業戰略目標的理解和分析來探討如何通過KPI績效考核的方式搭建出與企業戰略目標一致，并且融入企業目的的考核機制。

一、企業戰略目標的內涵及確定辦法

（一）企業目的、企業戰略及企業戰略目標

企業的目的是建立在企業使命的基礎之上的，側重于企業對某種競爭地位的追求。企業的目標是開放性的概念，不斷地從變動的環境中接收新的信息，有可能因為與環境的互動而融入新的涵義，也可能因為環境的改變而需要重新定位，因此不可能真正得以實現，僅僅提供一個方向。

企業戰略是在企業目的指引下制定的戰略目標，是戰略的核心，是企業使命和目的在某一段發展期限上的反映，是企業在某一段期限內所要達成的結果，也隱含了企業對某種競爭優勢的追求。由于戰略目標的確定受到多種力量的作用，其表現形式是多元的，包括經濟性目標和非經濟性目標，構成了具有自身結構和層次的戰略體系。

企業戰略目標是經過企業目的的明確定位、在企業戰略體系得以搭建完成的基礎上的階段性目的分解，即整個體系得以搭建的步驟、次序及重要性排序。

（二）構建企業戰略的影響因素

在企業中存在不同的主體，他們對企業的各項活動都具有某種程度的影響力。各力量主體包括股東、管理者、各職能部人員、第一線工人等，他們追求的目標不同導致了企業目標的多樣性。

在企業外部也有某些力量能對企業經營和目標產生影響，外部的力量主體有消費者、政府等。企業內外的各力量主體都基于自己的利益傾向對企業施加影響力，以圖企業的目標能最大限度涵蓋自身的利益區域。

在戰略制定過程中最重要的兩方是管理者(指最高管理者)和員工，管理者居于優勢地位，但他們在戰略制定中要考慮的最重要的因素是下屬的理解與支持。“戰略目標”主要由這兩方的博弈行為所產生。

（三）戰略目標體系的“邏輯漸進法”構建

傳統的戰略規劃方法通常把戰略目標作為一個結果看待，認為它是在對環境和自身進行了一系列周密嚴謹的調查分析后產生的，是企業在未來某個時點所要完成的結果。但是在企業實際經營中，環境是變幻莫測的，突發事件隨時可能出現，制定目標所依靠的信息和技術有可能變得過時，從而導致過早設定好的目標與環境變得不相適應，另外過早明確的目標還會束縛管理的靈活性。

怎樣才能有效地制定戰略目標呢？美國管理學家奎因經過廣泛調查后發現，許多成功企業的管理者在宣揚其戰略目標時都是極為籠統和概括的，既不提出具體的目標，也很少定量化。他們促使全體員工就這個目標展開討論，在此目標逐漸為多數人所接受時，他們再提出更為詳細的目標或由員工進一步討論更為可行的目標。在這個不斷博弈的過程中，各方會得出一個關于下一步如何做的具體的清晰的目標。這種方法被稱為“邏輯漸進法”，其實質在于尋找一個各方都滿意的力量均衡點。用漸進的方法制定戰略目標是將目標作為一個過程看待，考慮環境的多變性和信息的時效性，是運用動態的思維制定目標。可以把漸進制定目標體系的過程用目標鏈的概念予以說明。管理者最初在思想中都勾畫了一個戰略框架，但在宣布戰略目標時有意識地使目標模糊化，確切地說只是提供一個戰略方向，可稱之為導向性目標，這個導向性目標就是企業目標鏈的主線，它代表一個模糊的競爭優勢。下一步是促使全體員工對導向性目標展開討論，而這樣做并不是想得出一個明確的結果，只是讓此目標成為集體的理念。當導向性目標為多數人所接受時，管理者可明確更為具體的階段性目標或鼓勵員工提出各部門、各單位的具體目標，并就這些目標展開進一步的討論，最終確定下來要具體實施的目標，這些具體的階段性目標就構成了目標鏈上的各個環節。在整個目標制定過程中，管理者始終起引導作用，不停向下屬灌輸自己的理念，并根據從企業各方面輸送來的信息和員工的反饋意見修正自己的目標。

企業的資源是有限的，同時在各部門、各單位制定明確的目標會造成企業資源和注意力的分散而失去發展重點，其結果是沒有一個部門能得到足夠的資源，沒有一個目標能順利實現。明智的做法是在現階段狠抓對環境和自身競爭力的分析，只明確有限而緊迫的幾個目標，將資源重點投入。在第一階段目標實現后，企業會獲取一定的競爭優勢，積累一定的經驗和信心，也為下一階段目標的實現儲備了必需的資源。

這時可以確定第一階段目標，再次重點投入。這個過程反映在目標鏈上，只有現階段目標是清晰的，下一階段的目標被有意識地模糊化。這樣隨著新的信息的不斷出現，不可預料事件的突然發生，企業由于目標體系的導向性目標和階段性目標具有模糊性而具有較大的靈活性，可以做出自由度較大的調整。可以看出，目標鏈就是將一個在長期中被固定化的大目標用許多分階段的小目標代替。

企業在沿著目標鏈前進時，通過循序漸進地實現一個個具體的目標，從而一步步積累起競爭優勢，最終實現導向性目標所涵蓋的多項競爭優勢，而目標鏈就是動態的目標體系。

二、KPI績效考核的概念、要素及環境要求

（一）關鍵績效指標( Key Process Indication，KPI)的概念

關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

KPI的核心觀念是設定與企業流程相關的標準值，制定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業的流程做相應的調整和優化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

（二）確定關鍵績效指標的原則與過程

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，其中S代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1. 建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，從而建立企業級KPI；接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI；然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2. 設定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。

3. 審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

（三）企業實施KPI應注意的問題

1. 信息、數據收集的完整性、實效性

實施KPI要處理大量的數據，方便、正確且完整的數據收集是運作的基礎。

2. 計劃比較

標準值的設定是KPI方法論的必要過程，所以系統應該具備相應的計劃維護功能以及與實際收集數據的比較功能。

3. 預測趨勢

基于客觀的歷史資料，運用不同的方法做出參考指標的預測。如此可對企業將來的戰略規劃做出科學的支持，反映可能的未來變化，加速決策的形成。

4. 企業實施KPI應注意目標設定的層次性

績效管理過程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標，對組織確定組織的目標，對部門確定部門的目標，對流程要確定流程的目標，對員工要確定員工的目標。如何確定這些目標，以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工，以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。目標項目確定是否合適有效，直接影響到績效管理的過程及最終的效果。

企業實施KPI在設定目標過程中，從宏觀到微觀，從整體到部分，依次具有組織的績效目標、部門的績效目標、流程的績效目標和員工的績效目標幾個層次。

三、基于使用邏輯漸進法確定的企業戰略目標制定合理的KPI考核體系

（一）企業戰略目標體系和KPI考核體系的矛盾分析

不難發現，作為自成體系的兩個系統——邏輯漸進法制定的企業戰略目標體系和KPI考核體系，其體系構建過程本身充滿了矛盾。其矛盾主要體現在：

1. 邏輯漸進法制定的企業戰略目標體系的模糊性和KPI考核體系中定量化和行為化這兩個特征之間的矛盾；

2. 邏輯漸進法制定的企業戰略目標體系的調整特征和KPI考核體系中的趨勢判斷要求之間的矛盾；

3. 邏輯漸進法制定的企業戰略目標體系的資源調配要求和KPI考核體系中的目標分配、資源配比固定性之間的矛盾。

通過以上3個矛盾的提出，可以得到這樣的結論：雖然KPI考核體系本身帶有較強的調整能力，但是其本身的信息完整性和體系穩定性要求與邏輯漸進法制定的企業戰略目標體系的隨時調整、保證階段性目標的固有特征形成了一種天然的矛盾。

（二）如何調整企業戰略目標體系與KPI考核體系的矛盾

1. 構建結構合理、配以靈活調整參數的可調整評價標準，在此基礎上提出KPI考核體系的框架

KPI考核體系的定量化和行為化并不是死板和一成不變的，放在靈活的企業戰略目標體系下，必須在系統構建前就根據企業可能產生的備選戰略目標設立靈活的評價指標，比如營銷部門不僅可以依據市場份額作為評價指標，同時輔以更多的利潤率、季度增長率等評價指標，以期在進行評價時根據戰略目標的調整配以不同的指標評價權重來依從于調整過的戰略目標。

2. 構建開放性的KPI考核體系

對應支撐戰略目標的信息數據的模糊性和多變性，企業可以在制定KPI考核體系時考慮將其系統的外部因素導入路徑設置為可即時調整的開放型公式，以此對應外部條件帶來戰略目標的調整時產生的考核體系的激勵效應的偏差性。如設計部門的考核指標中的認可度的公式構成可以由廣告收視率、購買成交量等多種要素構成，其構成要素盡可能地選擇開放型的導入數據而不是目標型的導入數據，根據數據的改變隨時調整考核的結果。

3. 構建以資源調配為導向的KPI考核體系

根據戰略目標實現過程中的資源調配不確定性的特征，企業應該在制定KPI考核體系時考慮制定以資源調配為導向的KPI考核體系，即根據資源的流向配以不同的考核參數，讓受考核的部門或單位隨著資源的配給優勢與劣勢程度接受調整過的考核指標，一方面強調資源引導注意力的原則，一方面強調考核靈活度的最大化。

主要參考資料

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