工業(yè)氣體公司ＥＲＰ引入前的業(yè)務(wù)流程重組性研究

［摘 要］ 本文闡述中小型制造企業(yè)要在實(shí)施BPR的基礎(chǔ)之上實(shí)施ERP的必要性，以氣體工業(yè)企業(yè)為背景，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)例研究，以期指導(dǎo)企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量競爭力。

［關(guān)鍵詞］ 重構(gòu)；ERP；BPR

［中圖分類號］F270.7［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）14-0087-04

0 前 言

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢加劇的背景下，企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)來自變化——企業(yè)的內(nèi)外部制造環(huán)境的巨大變化要求現(xiàn)代企業(yè)必須建立由市場需求驅(qū)動(dòng)的、具有快速響應(yīng)機(jī)制的經(jīng)營管理模式來應(yīng)對。企業(yè)迫切需要先進(jìn)的信息系統(tǒng)解決方案，從而能夠更好地應(yīng)用不斷更新的先進(jìn)制造技術(shù)和管理思想去提高企業(yè)的市場適應(yīng)性和競爭力，而ERP系統(tǒng)正是在保證了生產(chǎn)的連續(xù)性、控制產(chǎn)品的成本、加速資金周轉(zhuǎn)速度及按市場需求組織生產(chǎn)方面順應(yīng)了企業(yè)現(xiàn)代化管理的需求。

然而ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件來使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，它的應(yīng)用涉及企業(yè)的財(cái)務(wù)、物料、銷售、生產(chǎn)、人力等管理部門，并強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性。由于以往企業(yè)實(shí)施ERP成功率不高，所以企業(yè)要在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)取得實(shí)效，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其適應(yīng)ERP系統(tǒng)的要求，并據(jù)此設(shè)計(jì)ERP總體技術(shù)方案，這是ERP應(yīng)用獲得成功的前提條件。

1 理論概述

1. 1ERP

ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）是20世紀(jì)90年代初期由美國Gartner Group Inc首先提出的， 是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。它利用信息科學(xué)的最新成果，根據(jù)市場需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，以保證人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理應(yīng)用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的［１］。

1. 2BPR

BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績重大的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以3C（顧客、競爭和變化）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，一切重組工作全部都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的一個(gè)根本設(shè)想，就是以首尾相接，完整的整合性過程以取代以往的各部門割裂的，不易看見也難于管理的，支離破碎的過程［２］。BPR的基本思想是在打破傳統(tǒng)組織分工理論的基礎(chǔ)上，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的核心流程（價(jià)值增值流程）為中心，以顧客滿意度為最終目標(biāo)，利用IT技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程重組處理問題的基本點(diǎn)可以概括為：以市場為導(dǎo)向，面向工作流程的變革，著眼于系統(tǒng)總體的優(yōu)化，依靠現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的支持和企業(yè)決策者的參與。業(yè)務(wù)流程重組處理問題的步驟如圖1所示。

2 項(xiàng)目分析

A工業(yè)氣體有限公司（以下簡稱A公司）是一家典型的中小型制造企業(yè)，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營各類工業(yè)氣體、高純氣體、混合氣體、液態(tài)氣體、氣體配套設(shè)備及相關(guān)技術(shù)服務(wù)。公司成立于1996年1月，這幾年公司發(fā)展很快，業(yè)務(wù)量不斷增長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，在同類公司中，享有很高的知名度。

隨著工業(yè)和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，我國氣體工業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的隱性行業(yè)逐漸浮出水面，形成一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)，并逐漸走向成熟［３］。在這種大環(huán)境下，氣體工業(yè)競爭激烈，A公司在規(guī)模不斷擴(kuò)張的同時(shí)，內(nèi)部發(fā)展也遇到了瓶頸，許多在公司成立初期沒有出現(xiàn)的問題漸漸地暴露了出來。

ERP的成功應(yīng)用模式應(yīng)當(dāng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與商品化軟件的客戶化改造相結(jié)合。一方面應(yīng)當(dāng)按照先進(jìn)的管理思想對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重組；另一方面，ERP系統(tǒng)所提供的管理模式和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)處理流程不一定適合企業(yè)的實(shí)際情況與應(yīng)用環(huán)境，所以必須要求供應(yīng)商進(jìn)行客戶化改造。BPR與客戶改造的結(jié)果是形成符合企業(yè)特點(diǎn)的先進(jìn)管理模式與優(yōu)化的人機(jī)合一的業(yè)務(wù)處理流程。研究企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組正是A公司ERP實(shí)施方案研究中的重中之重。

2. 1企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題

公司現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿用傳統(tǒng)的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職能部門責(zé)任制。這種無市場預(yù)測的簡單業(yè)務(wù)過程和單一的組織結(jié)構(gòu)使得公司在經(jīng)營過程中形成了不少的弊病：

（1）生產(chǎn)動(dòng)態(tài)信息傳遞慢，信息的傳遞存在滯后性，無法及時(shí)、準(zhǔn)確地為生產(chǎn)計(jì)劃提供市場預(yù)測信息；也不能制訂科學(xué)的有依據(jù)的采購計(jì)劃，采購量大多憑經(jīng)驗(yàn)，造成公司庫存積壓或銷售脫節(jié)。

（2）庫存管理效率低，主要靠手工記錄進(jìn)行，重復(fù)性勞動(dòng)多，無法及時(shí)了解庫存狀況。

（3）公司內(nèi)部工資管理模式多樣化，各個(gè)部門間的工資組成不同，財(cái)務(wù)管理不規(guī)范。例如生產(chǎn)部門的工資七八月份時(shí)會(huì)多出高溫費(fèi)，而運(yùn)輸部門的工資和每月運(yùn)輸?shù)臍怏w瓶數(shù)相關(guān)。

（4）現(xiàn)有的管理體制雖然具有職能部門明確，便于獨(dú)立開展工作的優(yōu)點(diǎn)，但是缺點(diǎn)是部門間缺乏聯(lián)系，組織橫向溝通較弱，各自為政，缺乏從企業(yè)整體的優(yōu)化考慮問題；同時(shí)，對市場變化反應(yīng)速度慢，財(cái)務(wù)難以做到事前分析。

2. 2解決方案規(guī)劃

2. 2. 1管理信息系統(tǒng)重構(gòu)設(shè)計(jì)

A公司雖然在管理中也應(yīng)用了計(jì)算機(jī)，但也只是部分實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，沒有給企業(yè)帶來多大的幫助。近些年，大量公司實(shí)施ERP，取得了在管理上的成功。所以A公司的領(lǐng)導(dǎo)也希望通過ERP提升公司的業(yè)務(wù)管理水平。但同時(shí)大量的經(jīng)驗(yàn)表明:企業(yè)經(jīng)過一次經(jīng)營和生產(chǎn)過程重組之后，再進(jìn)行企業(yè)的信息化重組，效果會(huì)更好。因此，中小型制造企業(yè)要實(shí)施ERP，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。因?yàn)橐粋€(gè)先進(jìn)的或優(yōu)秀的ERP產(chǎn)品，應(yīng)該代表著一種管理體制的創(chuàng)新，應(yīng)該是企業(yè)個(gè)性化的一種體現(xiàn)。如果把它強(qiáng)加在企業(yè)陳舊的體制基礎(chǔ)之上，這種創(chuàng)新和個(gè)性化就可能被企業(yè)固有的不合適宜的流程束縛，不能充分發(fā)揮其作用。

按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的主導(dǎo)思想，核心不是面向組織而是面向工作流程的變革。對A公司的業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，應(yīng)打破原有職能部門的采購、生產(chǎn)/分離、銷售之間的界限與隔閡，改變這種分散系統(tǒng)的管理模式，把職能部門的邊界整合于合理的工作流程中。因而提出由幾個(gè)系統(tǒng)所支持的一套管理模式。這幾個(gè)系統(tǒng)是：氣體原料市場價(jià)格查詢及預(yù)報(bào)系統(tǒng)、氣體成品市場價(jià)格查詢及預(yù)報(bào)系統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析系統(tǒng)、過程仿真模擬優(yōu)化系統(tǒng)。

A公司業(yè)務(wù)流程結(jié)合市場信息的重組流程如圖2所示。

2. 2. 2銷售業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計(jì)

A公司目前的銷售過程如圖3所示。產(chǎn)品在售出以前是由業(yè)務(wù)科根據(jù)售后服務(wù)科提供的市場信息和產(chǎn)品成本，制定出每一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，為客戶開出提貨單；財(cái)務(wù)科接收提貨單，根據(jù)客戶資金情況審核提貨單；客戶持審核通過的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給客戶，同時(shí)入賬。售后服務(wù)科對客戶進(jìn)行追蹤考察，并完成必要的售后服務(wù)工作。

從表面上看，各部門職責(zé)清楚，分工明確，但是在對整個(gè)銷售過程進(jìn)行的分析中，我們發(fā)現(xiàn)在整個(gè)流程中存在著一些問題。整個(gè)過程是基于勞動(dòng)分工的原理設(shè)置的，其中有兩個(gè)審核活動(dòng)，一個(gè)是審核提貨單，另一個(gè)是審核發(fā)票。在重組流程的過程中有必要考慮是否要將這兩個(gè)活動(dòng)簡化或刪除。審核提貨單的目的是為了防止客戶在無資金的情況下提貨，實(shí)際上是對客戶資金狀況的審核。財(cái)務(wù)科有每一個(gè)客戶的資金到位情況表，可以將客戶資金用數(shù)據(jù)庫管理起來，這樣，計(jì)劃科在開提貨單時(shí)先去查詢客戶的資金到位情況，若資金到位，則開出提貨單，否則就不開提貨單，這樣，“審核提貨單”這個(gè)活動(dòng)就可以刪除。

發(fā)票審核的目的是為了防止發(fā)票上的“數(shù)量”、“單價(jià)”和“應(yīng)付款”之間的數(shù)量信息有錯(cuò)，但實(shí)踐證明，這種錯(cuò)誤幾乎沒有，因此“審核發(fā)票”這個(gè)活動(dòng)也可以刪除。

銷售業(yè)務(wù)重組流程如圖4所示。

2. 2. 3采購業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計(jì)

A公司在購銷鏈管理方面已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，物流管理嚴(yán)格，采購、庫存、銷售流程中具有較為嚴(yán)格的審核和驗(yàn)收程序。但是在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，公司的購銷鏈系統(tǒng)仍然存在著明顯的不足：由于物料采購和獲取過程是跨部門的過程，每一步都需要手工記錄或發(fā)送，特別是由于難以控制供應(yīng)商的行為，再加上人為的延遲，其采購周期較長；計(jì)劃、財(cái)務(wù)、銷售、采購、倉庫管理、統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)編碼不統(tǒng)一而且沒有聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)不能共享，造成數(shù)據(jù)之間存在不一致、不準(zhǔn)確，嚴(yán)重影響了工作效率的提高。現(xiàn)有購銷業(yè)務(wù)流程如圖5所示。

在重組過程中注重各業(yè)務(wù)間的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，例如應(yīng)收賬款跟蹤和催款以財(cái)務(wù)科為主，采購部門配合，改變了目前的以采購科為主，各采購崗位重復(fù)設(shè)立財(cái)務(wù)崗位的模式；核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)賬目的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性和唯一性；加強(qiáng)資金的計(jì)劃管理;加強(qiáng)成本控制；參與企業(yè)的投資決策。購銷業(yè)務(wù)重組流程如圖6所示。

3 A公司ERP系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)

通過對整體需求的分析和功能目標(biāo)的確定，系統(tǒng)劃分為6個(gè)子系統(tǒng)（如圖7所示）。

應(yīng)用系統(tǒng)具有整體性，因此不能孤立地分析每個(gè)子系統(tǒng)，6個(gè)子系統(tǒng)雖然各自獨(dú)立，但可以相互共享和傳遞信息。

4 結(jié)束語

目前，該ERP系統(tǒng)已經(jīng)投入運(yùn)行，該系統(tǒng)執(zhí)行速度比較高，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)合理，易于維護(hù)和管理。實(shí)踐證明，企業(yè)實(shí)施ERP一定要在實(shí)施BPR之后或者同時(shí)進(jìn)行，只有這樣才能為企業(yè)減少大量的投資，優(yōu)化企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)流程。

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