企業績效考核體系優化研究

［摘 要］ 本文主要運用現代績效管理理論、技術與方法，通過對G電信分公司績效管理體系進行全面、深入的分析，并針對發現的弊端和不足，提出績效考核體系的優化方案，為提升經營業績提供一條行之有效的解決途徑。

［關鍵詞］ 績效管理；績效考核；優化

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）21-0085-03

目前電信市場的競爭日益加劇，中國電信的壟斷地位不復存在，單一的運營模式和滯后的管理體制已經不能適應當前競爭的需要。面臨戰略轉型，中國電信企業迫切需要建立一個有效的績效考核體系來推動企業戰略目標的實現。

一、績效管理的涵義及概念

績效管理實質上是企業管理者和員工就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理者和員工在溝通的基礎上，幫助員工共同制定績效發展目標；通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。在此基礎上，借助績效記錄和績效總結，管理者運用科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出缺陷和不足，使員工朝著更高的績效目標邁進。

二、G電信分公司現行績效考核體系分析

1. G電信分公司的基本情況

某省電信有限公司G分公司隸屬中國電信股份有限公司，是國家骨干通信運營企業，下轄17個縣市電信分公司，主要提供固定電話、無線市話、光纖寬帶、商務領航、號碼百事通等各種電信業務，并承擔黨政軍專用通信和應急通信服務的重要職責。

分公司在市本埠現有部門26個，其中前端12個，后端7個，管控支撐7個，在職員工784人，縣分公司在職員工1 362人。其組織架構如圖1所示。

2. 對現行績效考核體系的分析

隨著我國經濟的迅速發展和改革步伐的不斷加快，市場經濟體制得到確立并逐步走向完善，客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升，以及中國電信戰略轉型的迫切要求，G電信分公司以經濟責任制為基礎的績效考核體系逐漸暴露出諸多缺陷和不足，主要表現在以下4個方面：

（1）績效管理與戰略結合不夠緊密。G電信公司的目標管理考核體系目前的功能還只是一個績效評估系統，而不是戰略績效管理系統。從2007年的績效考核指標分值中可以看出，目前考核體系基本是圍繞財務經營類指標和目標而建立，財務類指標占據了50分以上的權重，但是這些財務指標顯然并不能完整反映企業運營的全面狀況，且與公司的長遠目標沒有適當的聯系。換句話說，這種評價體系沒有考慮到企業的長遠發展。對短期目標的關注明顯多于對長期目標的關注，導致部分單位或個人為實現短期目標而犧牲長期目標，這也嚴重影響了企業的可持續發展。

（2）公司的重視程度不夠。在對G分公司3個月的調查分析中可以看出，績效管理在公司中并未受到應有的重視。很多領導與員工都認為績效管理主要是人力資源管理方面的事，而不是每個部門和每位員工應參與的日常工作的重要組成部分。此外，各級領導對考核管理工具認識不足，加之溝通能力和駕馭能力的不足，往往寄希望于職能部門為其進行考核，希望考核能“包治百病”，嚴重忽視了自己在直接績效管理中的重要作用，使有限的考核成為“事后算賬”，不利于調動員工的工作積極性。

（3）績效考核指標重點不突出、導向性不強。現行績效考核體系傾向于考核的“全面性”。為了全面覆蓋職責范圍，公司把各種專業指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，經統計，每個部門平均承擔指標約15個，其中縣公司承擔指標多達39個，政企客戶事業部和公用電話事業部均達20個以上。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來3種結果：一是增加考核的工作量，降低效率；二是被考核個體不能把精力集中在重點目標，忽略了工作的關鍵環節。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的；三是由于不能兼顧多目標，部門往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。

（4）對員工個人的考核還缺乏力度和有效手段。主要有3方面的原因：一是對績效考核的作用理解不深刻，重視程度不夠。一部分中層領導出于穩定上下級關系，照顧私人感情，或者其他的原因，不能夠嚴格執行績效考核政策。二是對綜合管理人員和專業技術人員的績效考核還缺乏行之有效的辦法。另外，對績效考核結果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠，目前績效考核的結果主要用于獎金發放上，還沒有成為崗位變動、職位晉升、教育培訓等人力資源管理工作的重要依據。這在一定程度上抹煞了同一部門和崗位上員工努力程度和貢獻的差異，影響了考核的效果。

三、G電信分公司績效考核體系優化的設想

針對G電信分公司現有績效考核體系的種種弊端，本文提出以下優化方案。

（1）部門績效考核指標的優化。首先我們引入戰略性平衡記分卡理論，對結果類指標按照平衡記分卡設置為財務、內部運營、滿意度、員工學習和部門發展4類指標，重點強調部門發展與組織發展戰略的協同性；在年度考核指標中剔除如業務報表與經營分析、資金繳款及時率、基礎營銷服務等非KPI類指標；其次，績效考核中增加了如業務創新與管理創新、培訓計劃完成率、勞動生產率等牽引部門關注“企業成長與發展”類的指標；再次，進一步細化和擴展滿意度指標，以半年或1年為周期進行內部客戶滿意度調查，這樣不僅可以考察服務內容的完成情況，而且有利于尋找和確定服務“短板”。

（2）在關注部門發展的同時，強調對中層管理人員在部門管理的作用和自身素質的提升。中層管理、專業人員是企業的稀缺資源，是實現企業目標的原動力。在企業經營活動中，中層管理、專業人員起到承上啟下的作用。因此提高中層管理、專業人員的綜合管理能力水平，是公司經營目標順利實現的有力保障，在進一步完善績效管理的同時，需要建立一套科學、規范的中層管理及專業人員考核制度和流程，全面、公正地考核企業基層關鍵崗位員工和中層管理、專業人員，從而發現基層關鍵崗位中的優秀人才，保持中層管理隊伍的中堅作用。

根據公司各級中層管理、專業人員的工作職責和工作屬性對能力的要求，對各崗位作了進一步的分類，以便更加準確地分析各類中層管理人員、專業人員的關鍵能力素質，制定相應的考核指標（見表1）。

不同類別的崗位對任職人員的關鍵能力要求不同，依據不同類別的崗位素質模型和實際情況，分別制定了不同崗位類別和不同崗位層級的關鍵能力考核維度。如行政類中層管理人員、技術人員的關鍵能力考核維度見表2。

采用360度評價方法，按照每項評價要素的權重不同，由考核對象的上級、同級和下級員工就考核對象在日常工作中體現出的工作能力和工作態度進行評價。

（3）為了充分調動員工的工作積極性、主動性，面向各部門設置正向激勵調節項單項業務獎勵，獎勵階段性任務完成突出的部門。如在營銷部門設置寬帶業務、增值業務、信息服務業務、公話業務等發展積分獎勵，在建設維護部門設置網絡質量、資源管理、工程建設、業務響應、故障處理等各項獎勵。以鼓勵創優，提倡爭先，提升考核的公平性、公正性和科學程度（見表3）。

四、結束語

電信企業有效實施績效管理的關鍵在于：首先，管理者切實把握績效考核與管理本質的正確關系，樹立面向員工、服務員工的績效考核理念，以戰略導向對其工作業績實施科學評價與反饋，實現企業戰略與員工發展的協調同步。其次，按照自上而下的原則，將企業戰略目標分解為部門目標，部門目標再分解為各崗位在職員工的工作計劃和職責任務。最后，通過合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個人目標計劃，順利履行其職責任務。這樣，企業戰略目標和部門目標的實現便水道渠成。

主要參考文獻

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