廠商關(guān)系：從博弈到共贏

招商是廠商關(guān)系建立的起點，而廠商關(guān)系這一話題的核心，則是廠商合作的漫漫旅程。

在2007年，中國酒業(yè)中的廠商關(guān)系有了本質(zhì)性的變革，使得酒業(yè)對于廠商關(guān)系的看法有了更新的認(rèn)識。這種變革表現(xiàn)在持續(xù)地發(fā)生了如五糧液的品牌運營商聯(lián)盟、國酒茅臺的俱樂部新模式、豐谷酒業(yè)的“千萬創(chuàng)業(yè)基金工程計劃”（原金六福企業(yè)）、華澤集團(tuán)旗下的華致酒業(yè)的創(chuàng)新合作模式等最典型的廠商合作模式，這些新的廠商關(guān)系對于酒業(yè)的發(fā)展變革影響深遠(yuǎn)，更能夠有助于讓我們重新認(rèn)識到廠商關(guān)系發(fā)展的策略與趨勢。

企業(yè)和經(jīng)銷商屬性分析

企業(yè)和商家的商業(yè)行為皆由其商業(yè)屬性和定位決定。

對于酒類企業(yè)來說，企業(yè)的社會屬性決定其是以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售某類產(chǎn)品而獲得利潤并且承擔(dān)一定社會責(zé)任的經(jīng)濟(jì)實體。社會屬性決定了企業(yè)為了生存及社會責(zé)任就必須要贏利。經(jīng)銷商的本質(zhì)是企業(yè)和終端/消費者之間實現(xiàn)產(chǎn)品交易的中間商，因此，經(jīng)銷商是依靠提供市場銷售服務(wù)實現(xiàn)價值交換而贏利的一類經(jīng)濟(jì)實體。由于其是處于商業(yè)供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商不僅像廠家一樣有做大做強(qiáng)的發(fā)展需求，而且有向其上游企業(yè)生產(chǎn)和下游銷售終端發(fā)展的可能。

廠商關(guān)系的發(fā)展概況

在上世紀(jì)90年代初期以前，糖酒類食品的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)主要還是由國有的糖酒公司及供銷社、百貨公司等組成。同樣作為國有企業(yè)背景的酒類企業(yè)大多是按計劃生產(chǎn)，也沒有明確的廠商關(guān)系概念和市場營銷推廣概念。

隨著市場環(huán)境的改變，由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，此時的企業(yè)不僅要研究市場策略和產(chǎn)品研發(fā)，還要考慮如何建立穩(wěn)定的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。由于企業(yè)通常面向的是大片區(qū)域市場或全國市場，因此，具體到某個細(xì)分區(qū)域市場中的能力就頗顯不足，而必須依靠經(jīng)銷商的力量，經(jīng)銷商的市場地位逐漸體現(xiàn)。

進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著企業(yè)公司化等商業(yè)環(huán)境的進(jìn)一步提升，酒類產(chǎn)業(yè)吸引了各類資本的進(jìn)入及老企業(yè)潛能的進(jìn)一步挖掘，市場供給快速加大，競爭給企業(yè)和經(jīng)銷商關(guān)系提出新的考驗。

博弈之變

進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后的經(jīng)銷商群體也在隨著商業(yè)化進(jìn)程而成長，從零售販賣、批發(fā)、到代理經(jīng)銷及品牌運營。多數(shù)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商都是有自己的終端實體，而新型的經(jīng)銷商則是多數(shù)已實現(xiàn)公司化無店鋪運營。

由于競爭的關(guān)系，成熟及現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于是進(jìn)入一方市場最便捷的途徑，因此成為一種市場稀缺資源，尤其是對于沒有強(qiáng)大實力能夠親自開拓及運營市場的企業(yè)更是要依靠經(jīng)銷商去運營一方市場。在這種情況下，經(jīng)銷商是處于非常強(qiáng)的優(yōu)勢談判地位，而企業(yè)既要保持現(xiàn)有經(jīng)銷商的穩(wěn)定性還要保持企業(yè)對于市場的控制主動權(quán)，企業(yè)和經(jīng)銷商都想攀龍附鳳多從對方獲取更多利潤，廠商之間的博弈便由此產(chǎn)生。

從企業(yè)的角度，首先，控制經(jīng)銷商的有效方式不是一紙合同之約，根本的方法便是提升產(chǎn)品的品牌力讓經(jīng)銷商賺錢。其次，企業(yè)以多渠道的方式把區(qū)域市場劃分為商超、酒店等渠道，以此或以多系列產(chǎn)品分散單一經(jīng)銷商對于企業(yè)的控制力，同時可以達(dá)到不同渠道的最大化開發(fā)。

再則，企業(yè)可以只讓經(jīng)銷商打款，而市場由企業(yè)自己運營，如安徽的高爐家酒就是如此做法，通過成立分公司的模式配合區(qū)域經(jīng)銷商由企業(yè)人員親自做市場。此外，還有就是企業(yè)對經(jīng)銷商及其家人等做的客情關(guān)系等得以維系雙方合作。

從經(jīng)銷商的角度，獲得市場話語權(quán)的方式莫過于是其資金的實力及渠道網(wǎng)絡(luò)的寬度和深度，二者必居其一才行。

因為，廠家獲得市場的第一筆利潤是來自于經(jīng)銷商的款項，所以，經(jīng)銷商首先要有資金；其次，是產(chǎn)品進(jìn)入市場通過銷售環(huán)節(jié)回流來的利潤，因為，只有有了市場銷售網(wǎng)絡(luò)才能提供更多的有效銷售機(jī)會。所以，上述二者是經(jīng)銷商獲得市場話語權(quán)的根本所在。

市場實踐中，企業(yè)和經(jīng)銷商的分分合合之事太多。雙方爭奪話語權(quán)、斗智斗財斗勇的結(jié)局不過以下幾種：

一是廠家主導(dǎo)型，即市場由廠家操控運營，廣告及推廣活動、終端進(jìn)場談判、結(jié)算等，經(jīng)銷商是企業(yè)的搬運工，只管給企業(yè)打款、終端配送貨、吃企業(yè)返利等。目前，大多數(shù)的徽酒名酒企業(yè)都是這種操作方式。

二是經(jīng)銷商主導(dǎo)型，即廠家是生產(chǎn)商。廠家只管按經(jīng)銷商訂單發(fā)貨及市場支持政策到位即可，經(jīng)銷商則負(fù)責(zé)所在區(qū)域市場的所有市場運營工作甚至是經(jīng)銷商作為企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理一職并享受企業(yè)員工的福利待遇。通常情況下，企業(yè)對于非中心市場區(qū)域都愿意和經(jīng)銷商這樣合作。

三是相互妥協(xié)型，即廠商合資成立新的公司實體共同運營。這種方式大都是企業(yè)的想法，也是一種通過責(zé)權(quán)利的方式牽制經(jīng)銷商的方式。理論上這種方式不錯，可在實際的管理運營中，財務(wù)和人事等的話語權(quán)會成為雙方合作的焦點問題。當(dāng)然，也有企業(yè)以這種方式把市場拋給經(jīng)銷商運營，對于這種合作未來如何，同樣不得而知。

共贏之道

有遠(yuǎn)見的企業(yè)意識到，經(jīng)銷商長大是必然的，因為只有讓經(jīng)銷商長大了，才能夠有機(jī)會滿足其掙到更多的錢的愿望，而不是在現(xiàn)有合作中多給一點支持政策等散錢碎銀，而讓經(jīng)銷商長大的方法則是企業(yè)最終要授之以漁。

同樣，有眼光的經(jīng)銷商也會支持并接受企業(yè)如此的合作策略。如企業(yè)建立經(jīng)銷商學(xué)院、請行業(yè)專家給予生產(chǎn)管理及企業(yè)運營等專業(yè)知識的培訓(xùn)。而幫助經(jīng)銷商長大僅僅是共贏之策的開始，如何讓雙方都能在合作中共贏并得以發(fā)展才是根本。

從產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈（或者是雙方利潤的價值鏈）的角度，廠商聯(lián)合一體化運營共同做強(qiáng)供應(yīng)鏈以抵制競爭風(fēng)險才是根本，這也是現(xiàn)在企業(yè)與經(jīng)銷商關(guān)系的最高境界，即戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得可持續(xù)贏利能力。戰(zhàn)略伙伴合作中，雙方體現(xiàn)的是優(yōu)勢互補(bǔ)、競合雙贏之道，如開篇中提到的五糧液及茅臺、豐谷等的廠商關(guān)系策略。廠家的支持有利于提高經(jīng)銷商的運營管理能力及向產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的產(chǎn)業(yè)化上游進(jìn)程，并可以上升到和企業(yè)在更多商業(yè)資本領(lǐng)域的合作。同樣，經(jīng)銷商對本地市場需求的了解及網(wǎng)絡(luò)資源的掌握能夠有效地提升企業(yè)在本地區(qū)域市場的策略定位及更有效的渠道整合，更重要的是雙方都把合作方作為第一位對待。