行業范圍內企業成本嫁接模式探討

摘要：本文通過對行業內部合并模式的研究，提出了成本嫁接這一概念，企業通過行業內部合并完成成本嫁接，以達到降低企業成本的目的。進一步論述了行業范圍內企業成本嫁接的模式，并提出了現階段完成行業范圍內的成本嫁接所要面臨的問題。

關鍵詞：成本嫁接 行業范圍 單向成本嫁接 雙向成本嫁接

一、戰略聯盟的含義

戰略聯盟是最先由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J.Hopland)和管理學家羅杰·奈杰爾(R.Nigel)提出的概念。盡管目前管理學界和企業界關于企業戰略聯盟的概念仍有爭議，但從總結戰略聯盟的各種形式來看，我們可以把它歸納成一個相對合適的定義：戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體(一般指企業，如果企業間的某些部門達成聯盟關系，也適用此定義)為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。

二、戰略聯盟下成本嫁接的含義

企業應該根據聯盟的目的選擇合適的聯盟伙伴，從企業長遠發展的角度，安排聯盟協議。在聯盟實施過程中，根據發現的問題的嚴重程度，分別調整聯盟目的、聯盟伙伴或者聯盟協議。在企業戰略聯盟的基礎上，企業會與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的“網鏈結構”，在聯盟下成員根據所需整合價值鏈進行成本嫁接，降低成本。

所謂成本嫁接，就是指通過對企業的價值鏈進行分析，并對企業自身的作業活動進行分類，找出哪些活動不增值，找出哪些增值活動的成本大于競爭對手完成這些活動所發生的成本，然后對這些活動從戰略聯盟內部進行引進，來充實本企業的價值鏈。這樣來說，企業從降低產品成本，增強企業競爭力的角度出發，可以通過引用其他企業領先于本企業的作業活動或成果，和本企業先進的作業活動相結合完成本企業的產品生產：或者從企業戰略聯盟出發，通過企業戰略聯盟內部各企業之間取長補短，達到整個企業戰略聯盟成本的普遍降低，增強企業戰略聯盟的競爭力。

三、行業范圍內企業成本嫁接的模式

從宏觀方面即從整個行業角度出發，企業處于整個行業中的地位決定了其和上游企業和下游企業之間的聯系。企業與整個行業中的各企業進行成本嫁接，因其成本嫁接對象不同可分為兩種：(1)若企業僅僅與行業中的對于其來說是上游企業的企業完成嫁接活動，以降低企業成本，可稱為單向成本嫁接模式。(2)若通過成本嫁接，不但完成了本企業產品成本的降低，也同時幫助了企業戰略聯盟內上游和下游企業成本的降低，則為雙向成本嫁接模式。

(一)單向成本嫁接模式

單向成本嫁接是指多個企業通過一定的方式組成戰略聯盟以后，假設整個戰略聯盟中包含著該種產品的上游企業、中游企業和下游企業，而中游企業僅與上游企業進行成本嫁接，即僅從供貨方或者說原材料成本、進貨渠道、生產過程中的與原材料作業活動等價值鏈環節尋求企業戰略聯盟中其他企業的幫助，完成成本嫁接，使企業與成本嫁接前相比，得到更低的作業成本。此種嫁接模式是單方向的。

在企業戰略聯盟內部，存在著整個行業內處于不同地位的各種企業。而處于中、下游的企業僅從自己的供貨方即上游企業出發，通過建立企業戰略聯盟，增強戰略聯盟的競爭力。而單向成本嫁接模式是指作為企業整個價值鏈來說，不關心企業的產品出廠到銷售這一部分的價值鏈增值情況，而僅僅從原材料的供給費用、生產過程中能否從其上游企業處得到更有利的成本降低支持等方面，完成企業的成本嫁接。隨著科學技術的發展，各種機器加工方法越來越先進，原來的材料、人工、制造費用三分天下的情況已經慢慢地變成了原料和制造費用為主的結構。人工成本已經大大降低，在有些自動化高的企業甚至占不到1％。材料成本在制造業中占到50％以上，在其他行業中從30％～70％不等，而且鑒于這種變化材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。原材料所占的比重決定了它在成本嫁接模式中占有很重要的地位。正如世界第五大貿易和零售集團——麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。”為此，麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理成本、結算交易成本。同時，麥德龍還為供應商提供管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線，進一步降低供應商的成本。此外，麥德龍在同供應商交易時，嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品，真正達到了它所奉行的雙贏策略。在全面分析企業內部價值鏈和行業價值鏈，了解自身的優勢、劣勢以及在整個價值系統中扮演的角色之后，企業間價值鏈通過單向成本嫁接重新建構降低了內部成員間的成本。

所以，單向成本嫁接模式在以材料為產品主要成本的行業中是有廣泛適用性的，因為在企業戰略聯盟中，每一個企業所關心的都是與其上游企業能否發生成本嫁接，有利于材料成本的降低。此種模式的優點是較為簡便，有利于在行業內部進行推廣。而缺點是僅僅考慮了與其上游企業的成本嫁接，而忽略了與下游企業進行成本嫁接的可能性，有一定的局限性。

(二)雙向成本嫁接模式

雙向成本嫁接模式是指企業可以在聯盟內部，把自身的價值鏈延伸到企業外部，不但與企業的上游企業、下游企業都完成成本的嫁接，而且可以將目光不僅投注在本企業內部，還可以幫助企業戰略聯盟內的其他企業完成成本嫁接，進而間接降低企業成本，使聯盟內部成員雙方都實現成本嫁接，形成共贏的氛圍。

雙向成本嫁接模式與單向成本嫁接模式相比，在關注與上游企業進行成本嫁接的同時，還關注了下游企業。同時將本企業的價值鏈擴展到企業外部，包括了從原材料的定購到銷售渠道的打開。現在以致中和為例，說明致中和是如何與下游企業進行成本嫁接，且幫助下游企業自身進行發展的。致中和，始創于1763年，從乾隆年間一個小小的酒坊，通過聯鎖經營、各地加盟專賣，滲透到了全東南亞，一直發展到現在的市場經濟營銷聯合，致中和深知穩定渠道伙伴至關重要。2001年前的致中和，還是一個五加皮酒的代名詞，單一產品的局限性是顯而易見的，經銷商也顯得多而密，但經銷商實力卻多不強。而從2001年開始，致中和開始了大刀闊斧的渠道變革，采取區域特約經銷商制，將自身的營銷成本與經銷商的營銷成本進行嫁接，形成一種貼身式的營銷服務模式(即全程的渠道協助開拓與市場拉動支持)。致中和認為，在品牌和產品建設上，廠家的作用無可厚非地處于主導地位，在渠道和市場拉動建設中，作為廠家也應該發揮重要的作用，只有廠家的全程參與，才能設計出一個符合產品特色的渠道和對應產品的市場拉動模式。因而，致中和根據區域規劃，基本上每導入一個重要地區，就會在當地配套建立營銷服務機構，組織優秀的業務團隊，配合戰略經銷伙伴作渠道指導、制定市場啟動方案、進行市場拉、組織促銷動活動，共同操作市場、啟動市場，避免經銷商單打獨斗。待市場趨于成熟，然后把市場的主要維護工作交給經銷商，而當地辦事機構轉變為市場管理和協調維護為主，所謂扶一程、送一程。正是由于致中和與營銷商之間進行了雙向的成本嫁接，不但使致中和本身的銷售范圍和銷售量得到了很大的提高，而且也幫助了營銷上獲得更多的利潤，實現了雙贏。

雙向成本嫁接模式是從整個企業戰略聯盟出發，各企業之間相會扶持，共同尋找企業之間成本嫁接的可能性，并努力完成成本的嫁接，所以，雙向成本嫁接模式有利于整個行業成本整體的降低，不只是從供貨渠道方面尋求成本的嫁接，還從銷售渠道方面也不斷尋找突破，使企業戰略聯盟的競爭力得到整體的提高。但是，這種模式也存在一定的不足，比如雙向成本嫁接模式建立比較復雜，企業之間關系比較凌亂，正因為企業之間關系較為親密，所以一旦企業戰略聯盟無法保存，企業不可避免會受到一定的損失，所以有一定的風險存在。

四、行業內部企業成本嫁接所面臨的問題

(一)建立企業戰略聯盟模式合作時間過短

在現代社會中，企業的任何經營活動都是以營利為目的的，當然也包括企業建立戰略聯盟。所以，在選擇戰略聯盟之初，企業就應該打算建立的是長期的合作伙伴，并做好各方面的可行性研究，以避免企業戰略聯盟內部因利益沖突等原因使企業戰略聯盟解體。如果出現問題中斷聯盟，對聯盟雙方甚至幾方都會造成不必要的損失。

在企業戰略聯盟下完成成本嫁接，需要一定的時間和企業戰略聯盟內部企業之間長時間的合作為基礎的，且有些成本降低是一兩個月內不一定會顯現成果的。所以，當企業戰略聯盟合作時間過短時，不但不會為企業帶來成本降低、增強競爭力等優勢，反而會因為成本嫁接的建立而消耗許多不必要的成本。

(二)建立模式的領域不能過于單一化

有些企業只在生產、銷售等幾個方面進行價值鏈分析，尋找可以完成成本嫁接的領域。但是，成本嫁接是一種降低成本的普遍方法，通過成本嫁接可以降低企業各方面的成本。只將其運用于幾個領域是遠遠不夠的。

(三)企業進行成本嫁接有可能會導致行業壟斷的產生

完成成本嫁接的企業必然會將自己企業的某些作業活動讓企業戰略聯盟內其他企業予以完成，而企業只會對自己的核心專長加以更深入的研究和鞏固，這樣長時間的運營下去，會形成規模效應，也就是企業戰略聯盟內的企業分工明確，僅僅專場于一項或幾項技術的生產，有利于企業戰略聯盟的競爭力的增強。但是，這樣會導致行業準入成本過高，最終形成行業壟斷，不利于市場競爭。