集團企業的管控問題

“前有德隆，后有順馳。”一位業內資深人士在談及集團管控失敗的典型案例時，如是說。

“集團管控是個新概念，但反映的是老問題。歷史上，從分封諸侯的聯邦制，到設定郡縣的代理制，變來變去，要解決的就是管控問題。”業余歷史愛好者蘇先生語氣篤定。

“小企業也需要管控，但集團管控說的當然是大企業的問題。大有大的難處，但一定要邁過這個坎，這是實現可持續發展基本要求。”葛先生的話官樣十足。

“集團企業加強管控的目的，本質上是為了把事情做正確，做完做好。一是貫徹執行下去，把事情完成；二是高效率低成本。”MBA出身的咨詢師王先生這樣告訴筆者。

“集團管控要解決的問題是，如何在企業內部或者之間實現一種可擴展的合作秩序。”進行論斷的趙總經營企業多年卻又酷愛鉆研理論。

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管控的本質

“為什么會有企業？”英國紳士科斯一問石破天驚，并因此獲得諾貝爾經濟學獎。科斯告訴我們，企業的存在是因為其內部的管理協調費用低于市場交易費用，企業收益的一個來源就是節省下來的交易費用。組織分工有兩種基本形式，一種是通過管理協調組織在企業內部，一種是通過市場交換，以市場價格機制協調來組織。這兩種組織分工的形式哪種更有效率，在于管理協調費用與市場交易費用的比較，當前者大于后者時，市場價格機制協調更有效率；反之，則企業協調更有效率。集團企業由于本身的規模問題，內部管理協調費用（或統稱為管理成本）往往急劇上升，當等于或者超過市場交易費用的時候，如果解決不好，就會走向崩潰。這就是科斯所說的，如果企業做不到交易費用的節約，就有可能被迫還原到市場調節的狀態（對具體的某個企業來說，就是解體）。所以，集團管控的目的，本質上就是通過“看得見的手”（管控），來降低集團企業內部的交易費用，在集團企業內部各部門或者各法人單位之間，實現“如身使臂，如臂使指”的統一協調能力，實現規模經濟而不是走向反面的規模不經濟。

另外，不同的收益水平決定著企業采取何種管理技術以及管理專業化分工程度。當市場擴大，生產規模也隨之擴大的情況下，企業可能采取更高水平的管理技術以及對管理活動進行更細的專業化分工，從而通過管理成本與交易費用的比較，選擇內化更多的生產活動，企業的規模也就越來越大。錢德勒也指出，現代工商企業首先是在“具有新的先進技術而且具有不斷擴大的市場”這樣一些部門和工業中出現、成長并繼續繁榮的。這說明，當市場擴大且有先進技術的場合，才能有效地采用較大的管理規模和先進的管理技術，否則較大的管理規模和先進的管理技術就不能得到有效的運用。

改革開放三十年來，隨著中國經濟的飛速發展，中國集團企業的規模也越來越大，世界500強企業中的熟悉面孔越來越多，再一次驗證了上述理論的普遍適用性，也從側面提醒我們中國集團企業提高管控水平的必要性和緊迫性。因為，“人”多并不必然力量大，關鍵在于能不能擰成一根繩，力往一處使，朝著一個方向前進；小舢板拼起來并不是航空母艦，雖然噸位有那么大，但照樣經不起大風大浪，更不用說和現代化的高精尖武器進行對抗。很多專業人士認為，對于上榜的中國企業而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企業”更確切，“大而強”的邏輯在這里并不天然成立。

木桶理論告訴我們，一個木桶盛水量的多少，是由那塊最短的木板決定的。在中國，管控問題就是集團企業的那塊亟待修補的短板。集團企業的管控出了問題，往往不是“四肢”癱瘓，就是分崩離析自我解體，走向德隆、順馳式的“其興也勃，其亡也忽”。

那么，是不是說集團企業只要提高了管控能力，就一切OK萬事大吉了？答案是“不”。顯然，對于集團企業的進一步做大做強來說，管控能力更像是保健（必要）因素而非決定（必要）因素。研究顯示，“小馬拉大車”的企業更容易翻車栽跟頭，而穩健型的企業家，更注重在企業的管控能力之下量力擴張。希望集團總經理陳育新（劉永美）先生認為，“積極穩妥的發展就是高速度”。

管控的層次

集團管控不是正規的學院派的概念，以至有人形容說：“集團管控是個筐，什么都能往里裝。”話雖如此，但細細梳理，我們還是能發現集團企業的管控問題可以大致分為兩個層次。

一是集團企業的治理結構層面。集團企業無論是只有一個法人還是包括若干個法人，進行管控的基礎都是建立在國家法律和社會契約上。通過法律和社會契約來界定管控雙方的權力和義務，也就是俗話說的利益關系。例如，根據法律和契約，股東會和董事會的所有權和管理權被確立，CEO或者總經理的經營權被界定。集團企業進行良好管控的關鍵在于有一個好的治理結構（制度設計），并得到不折不扣地貫徹執行。老板就是老板，職業經理人就是職業經理人，兩者之間是經營權上的委托代理關系，而一般不牽涉所有權的轉移。哪怕你是總經理、CEO，如果要通過巧取豪奪實現“鳩占鵲巢”，把別人的企業據為己有，就會不但受到道德上譴責，而且還會被社會契約甚至國家法律嚴厲制裁。集團企業內部的法人與法人之間也是如此。成熟的現代企業一般都模仿西方民主政府，采取“三權分立”的治理結構，很好地解決了這個問題。被委托進行經營的管理層作為“仆人”，無論其“主人”是某個（些）自然的個人還是某個（些）法人企業，甚至不需要知道誰是真正的“主人”，也能忠心地為“主人”服務。

二是集團企業的經營層面。在19世紀末的西方，在規模和復雜性已經增大的工業企業中，個人管理被官僚管理取代，工業公司發展成為多單位企業（集團企業），經營者為集團企業建立了強有力的中心性的辦公室。這些辦公室的人員由最高管理層進行配置，他們負責為企業制定重大的戰略決策，安排未來計劃，并協調公司不同部門的工作。這就是集團企業經營層面進行管控的最早雛形。在經營層面，集團管控要解決的問題林林總總，包括：怎樣才能將遍布各地的各個分、子公司都納入統一的管理體系；如何貫徹集團的戰略管理能力；如何輸出集團的管理模式進行擴張；集團對分、子公司的高層管理人員如何約束、考核、激勵；集團如何對分、子公司的運營實現（經營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監控……集團管控的具體模式，按集團的集、分權程度，目前大致被分為偏集權的運營型管控、偏分權的財務型管控，以及中間狀態的戰略型管控。

IT技術與管控

管控既是科學也是藝術。科學技術是第一生產力，人類IT技術的進步，為集團管控提供了一個功能強大的輔助工具。這就像，有了汽車和飛機，人類就可以日行千里萬里，管理活動就可以在一定程度上超越空間的限制。IT技術的應用，使得更廣更深范圍的集團企業進行管控成為可能。

國際上，以德國SAP公司為代表，二十年來，成功為多家國際大型集團企業服務，成為企業資源管理信息化解決方案供應商中的佼佼者。在國內，以用友公司為代表的軟件供應商，也實現了從二十年前最早的單一產品（財務軟件）到綜合解決方案的歷史性跨越。十年來，基于“全球化集團管控，行業化解決方案，平臺化應用集成”的核心理念，用友針對中國集團企業面臨轉型升級的現實需求，提供支持集團企業轉型和升級的管控方案，幫助不斷發展中的集團企業更富創新性、更靈活、具備全面的集團管控能力和快速的執行力。用友軟件不但成為中國集團企業轉型升級的加速器，也改變了洋品牌站主流的中國管理軟件的市場格局。