貝塔斯曼戰略調整，我們該借鑒什么

對于最近業界紛紛議論的貝塔斯曼事件，其實早在3月份本刊就發了封面文章《貝塔斯曼俱樂部將被出售？》。當時從英國《金融時報》獲悉，貝塔斯曼計劃出售除德國以外的圖書俱樂部，也就是書友會，并把精力集中到增長更快的廣電業務上。這是新任CEO哈特穆·奧斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)上任，并來中國考察之后，對600多位董事宣講的全球戰略調整計劃。6月13日，從貝塔斯曼傳出了關閉在中國的38家連鎖門店的決定；7月3日，貝塔斯曼又宣布終止其中國書友會業務。預計隨后還會有相關消息傳來。從全球范圍來看，貝塔斯曼直接集團主營的書友會業務的下滑已經非常明顯。其會員數量下降，部分書友會連續虧損。實際上，不僅僅是中國業務出現了萎縮，也不僅僅是中國的書友會連續虧損。據悉，美國的書友會已經準備出售。

貝塔斯曼內憂外患

當然，貝塔斯曼在中國自身的經營的確有不少問題，比如本土化的問題，客戶服務、經營管理的問題，這些都是內憂，但更重要的則來自于外患，外患有出版政策的限制、網絡書店的沖擊。江蘇鳳凰出版傳媒集團總經理陳海燕對貝塔斯曼之舉做了精辟的點評，他認為原因有三，其一，貝塔斯曼俱樂部進入大陸之時，當時并未入世，并且按他的戰略就是不要贏利，為何？其意在出版上游，進入之后，也策劃了一系列的圖書，可與上游的合作要想贏利也不那么容易，股東看不到未來贏利的希望；其二，由于當初進來時沒有取得零售權，沒有下游的物理網絡支撐，只是發展會員，會員太少，沒有規模效應，會員太多，這種一對一服務的經營模式，郵寄成本過高，服務很難跟上。后來連鎖銷售也不盡如人意。最后一個原因就是本土網上書店的沖擊，服務、價格沒有優勢，所以最終被舍棄也是注定了的。業界專家周立偉、李薇薇、黃育海等也都作了類似深切而透徹的分析，在此不一一贅述。

可以預料，全球（德國除外）的“貝塔斯曼書友會將要迎來一場翻天覆地的變革”。號稱全球5500萬會員（有稱2800萬）的直接集團對整個集團的貢獻率不足20%，并持續下降。2007貝塔斯曼年收入188 億歐元，其中，直接集團所占份額為13.2%，投入收益比并不理想。當然，德國書友會除外，德國的聽書產業已成規模，并贏利穩定。所以貝塔斯曼對德國以外的書友會采取行動，是資本逐利本性促使其戰略調整的重要原因。因其會員數量龐大，涉及面廣，故引起業內外如此轟動。

貝塔斯曼舍舊求新，青睞新媒體

貝塔斯曼中國總部企業傳播部高級經理崔娟對外言稱，貝塔斯曼只是在業務調整上有所動作，而且這些動作大多是積極的。記者寧愿相信這個評價。從貝塔斯曼不斷進軍新媒體領域能夠看出，多媒體和新媒體是其未來主攻方向。全球數字化浪潮從根本上改變了讀者市場的閱讀、購買習慣，打破了國別、地域、語言習慣等一系列差異，對任何一個出版機構和實體書店都是嚴峻挑戰。對貝塔斯曼亦不例外。google和雅虎等搜索引擎的成功更是讓貝塔斯曼看到了潛在的商機。在看到這些商機之后，再基于集團旗下電視等公司的業務增長，最后下定決心向多媒體搜索引擎、向廣電投資，舍棄書友會這個雞肋，這應該說是當然之舉、明智之舉、果斷之舉。就像火箭發射，要保持火箭高速上升，已經燃盡或沒有價值的推動器必須拋棄一樣，書友會是其蛻變前必須舍棄的舊殼。如果依然撐著這個13年不贏利的舊殼不放，那才說明貝塔斯曼及其股東何等遲鈍和麻木。而貝塔斯曼旗下集團專攻企業服務的歐唯特集團(Arvato Group)接手其網上書店業務，足以為其下一步戰略發展留下空間。（歐唯特服務集團是歐洲最大傳媒服務供應商，旗下擁有包括世界第二大CD生產商和歐洲第一大CD-ROM生產商、在歐洲處于領導地位的印刷公司、呼叫中心、數據管理、客戶關系管理公司等。）

從近兩年西方出版傳媒集團頻繁兼并收購拋售的一系列事件中，我們會看到資本的力量迫使企業經歷著擴張——收縮——集中——再擴張，依此循環的規律，貝塔斯曼收購美國蘭登書屋出版社、接管世界最大的獨立音樂公司Zomba，等等幾次具有重大意義的兼并和重組，在全球的傳媒及娛樂市場確立了穩固的地位。并擠入美國、法國、中國、印度等各個國家，到現在收縮戰線，歸攏陣營，形成優勢資源，并逐步挖掘到了具有核心競爭力的集中度高的產品線。這基本上是所有大型企業集團的發展軌跡。

貝塔斯曼留給我們的思索

當許多媒體在以《貝塔斯曼之死》《貝塔斯曼為何敗走中國書業》為題探討貝塔斯曼在中國失利的原因的同時，我們不妨從另一個視角探討一下貝塔斯曼的戰略調整對我們有什么借鑒意義。首先，其按照市場發展的趨勢及時調整戰略的當機力斷是值得我們學習的。我們的許多出版企業一直是在按固有的思維模式運行，無論是否能贏利，都死守在某一個地方，不敢越雷池一步，這種僵化的思維模式是應該改變的，我們必須學會按照市場發展的規律調整戰略。當我們在笑談貝氏經典“贏利不是我們的目的，我們希望在中國發展一個健康長期的業務”不適應中國國情之時，更應該學習這個傳媒大鱷及時轉向的堅決果斷。

其次，雖然貝塔斯曼在中國書業連鎖經營業務方面撤軍，但其在經營管理方面值得我們學習的東西很多。反思我國國有發行業，如果去掉教材教輔的發行，去掉事業單位時代留下的黃金地段和稅收政策等的優惠，還擁有哪些優勢資源？哪些能形成核心競爭力呢？

從貝塔斯曼在中國的實踐中我們應該學會如何實現經營創新、管理創新、服務創新。陳海燕認為，貝塔斯曼一直沒有贏利卻能挺13年的關鍵是其現金結算方式。上下游最理想的合作，應該類似金融服務中的保付代理，銀行為企業發出的商品代付費，債權從發行企業轉移給銀行，但這一前提是發行企業必須在銀行開戶，或者要有抵押。出版上游省去了催款的負累、欠款的風險，下游也不必一家一家地結算，省去很多麻煩。還有貝塔斯曼在縮短物流周期等方面的探索也值得我們借鑒。貝塔斯曼的專屬郵政編碼，發貨時，貝塔斯曼能自蓋郵戳、粘貼郵單，從而把物流周期縮短三到四天。還有貝塔斯曼的藍色沙發對知名作家的凝聚力等等。

貝塔斯曼在中國的活動留在我們記憶中的東西很多，值得我們回味。