白藥“拆臺”，邦迪難唱獨角戲

曾經有一個搶先占據“含藥”創可貼市場的機會放在邦迪面前，邦迪沒有珍惜，等云南白藥憑借“含藥”概念一舉推出“云南白藥創可貼”，并賺得屬于自己的一份市場的時候，邦迪這個創可貼的開山大哥是否追悔莫及我們不得而知。至少幾年之間，云南白藥毫不費力地在邦迪身上撕開了一條火辣辣的大口子，邦迪終于發現，在中國每年5億元的小創傷護理品市場中，有將近一半不得不拱手讓給云南白藥。

邦迪的獨角戲

20世紀初，美國強生公司員工埃爾·迪克森將粗硬紗和繃帶粘合，發明了一種外科輕微創傷用快速止血產品。工廠主管凱農將它命名為Band—Aid(邦迪)。邦迪創可貼實際是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。

中國人在肢體受到輕微創傷時有一個習慣，就是喜歡用嘴將傷口一吸或者干脆扯根布條將傷口簡單包扎。強生從中嗅到商機。隨即將這個快速止血小產品——邦迪創可貼投入中國市場。這個實用的小發明迎合了中國人的小傷口護理習慣，到2001年，“邦迪”累計銷售量超過1000億片。

邦迪來中國之前，中國的小創傷護理市場一直由云南白藥散劑占據，這個具有百年歷史的名牌產品讓云南白藥的日子過得滋潤而滿足，但這種好日子在遭遇強生后便一路急下。經過邦迪在中國市場近十年(1992～2001年)的精心布局，云南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難見蹤影。

邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場發展空間很大，這也是連續10年以來不斷有新的創可貼產品紛至沓來的原因所在。

在傳統觀念里，創可貼始終被看做是一種同質化的消費品，是被認定為“不可能做出花樣來”的商品。在邦迪開創中國市場的10年時間里，市場上絕大多數的創可貼品牌都努力在追逐模仿邦迪的產品形式，為了不被邦迪擠壓扼殺在搖籃里，幾乎所有的創可貼產品都把價格定在邦迪一半的水平上，以期搶到一點分食機會。低層次、無差異、缺乏個性的競爭后果是，品牌蕪雜，無一修成正果。

拆臺換戲

2000年，有經銷商建議強生對邦迪進行產品升級，但此時的邦迪壟斷著中國90％以上的小創傷護理市場，既缺乏競進的動力，也看不到自身的缺陷，更找不到升級的方向，這給云南白藥留下了翻身的機會。

云南白藥從106年前問世以來，經歷了一個多世紀的洗禮，也經歷了市場殘酷的競爭。

1902年，云南名醫曲煥章根據明、清流傳于云南民間的中草藥物，創制出具有止血止痛、活血化瘀、解毒消腫、防腐生肌獨特功效的傷科藥“曲煥章百寶丹”(俗稱云南白藥)。1937年，云南馬幫將“曲煥章百寶丹”運往全國用于抗日，百寶丹聲譽大震，并且很快由國內走向港、澳、新加坡、雅加達、仰光、曼谷、日本等地。云南白藥散劑因為價格低廉，止血效果好，極受中國百姓的歡迎，許多家庭都會收藏一點散劑，作為小創傷時止血應急藥品。白藥散劑在民間有著巨大的市場基礎和需求空間。

1992年，美國強生公司的邦迪創可貼大舉進入中國市場后，云南白藥散劑的這一傳統市場優勢正逐漸失去。到1998年，云南白藥(散劑、精裝)在中國的銷量只能達到1995年的50％。

邦迪創可貼在中國市場的成功完全是因為其快速止血、簡單容易使用而吸引了很多消費者。不過，云南白藥的藥理功效并非如大多數中藥產品那樣存在一定短板，經過百余年的臨床驗證，云南白藥在止血功效方面優于絕大多數西藥。

經過一番細致比較后，云南白藥找到了重出江湖的自信。2001年，云南白藥決心同邦迪競爭。

在以邦迪為主導的創可貼市場競爭中，邦迪和創可貼幾乎成為一個捆綁。在這樣的形勢下，如果簡單地模仿，云南白藥創可貼并不能擺脫同類產品一樣的失利命運。

擺在云南白藥面前最大的問題是如何在產品上尋找破解邦迪獨大的招數。云南白藥如果想在同質化的背景下破局，就必須打破邦迪設定的產品概念認知鏈，避開邦迪原有的傳統競爭優勢，重新構建起新的競爭優勢。

如果從正面沖突，白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能。一番煞費苦心的研究以后，云南白藥發現邦迪創可貼的致命死穴，嚴格來說，邦迪創可貼不是藥，實際等于一塊應急的小膠布。

這個漏洞成為云南白藥抗衡邦迪的機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為白藥創可貼的核心概念，邦迪是無藥的膠布，而云南白藥是有藥的創可貼，在行業里，建立一個新的認知規范。這種拆分嫁接的策略使得白藥創可貼與邦迪的核心差異馬上建立起來，從而為白藥帶來了巨大的競爭優勢。

優勢一：迅速分割市場

白藥創可貼以“含藥”作為與邦迪相區別的產品差異點，這樣使得白藥創可貼在極短時間內在消費者心目中獲得據點，在毫無競爭優勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據既能止血又能消炎、止痛這塊新分割出來的戰略之地。

云南白藥創可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪的正面沖突，顛覆了邦迪主導的游戲規則，構建了一個創可貼新品類，使得云南白藥無須在傳統創可貼市場里與邦迪白刃相見，而且這個新品類的競爭規則，自然是由云南白藥主導。

優勢二：借勢成名，以強治強

在白藥提出含藥創可貼概念之前，因為沒有參照物對比，消費者并未意識到邦迪只是一塊臨時救急的小膠布。白藥含藥概念的推出，讓消費者恍然大悟：原來邦迪創可貼能止血不能消炎、防止感染，頃刻間邦迪的優勢變成了短板。僅憑這一點云南白藥創可貼就站在了邦迪的肩膀上，邦迪在小創傷市場的近十年殫精竭慮的打拼，變成了為含藥創可貼的奠基性打工。

優勢三：形成概念壟斷

這種差異定位使得白藥實現了產品品牌之間的類的區別，創造出獨一無二的優勢。“第一說法、第一事件、第一位置、第一產品”，這樣的定位一旦建立，就等于制造出一個高難度的市場進入壁壘，它輕易地將邦迪及一些小品牌拒之于市場之外。無論何時何地，只要消費者產生了相關的需求，就會自動的、首先想到這個率先提出“含藥”概念的品牌，達到“先入為主”的效果。基于對手的競爭取向、排他性的進入壁壘與原創性的第一主張，無形中提高了其他小創傷止血產品的進入門檻和市場運營成本。

優勢四：最大化地延伸品牌

“含藥”概念的定位，為云南白藥100年的歷史文化提供了延伸空間，其悠久的歷史使消費者獲得了充分的心理安全感。消費者信賴白藥創口貼因為云南白藥的品牌效應，它能賦予含藥創可貼的利益遠遠高于開發不含藥創可貼。文化的融合帶給白藥創可貼全新的價值鏈，白藥創可貼的競爭優勢也正是在這個新的價值鏈之間展開。在這樣的融合的平臺上發展成為一種品牌信譽壟斷，使得邦迪及其他創可貼品牌在文化消費層面上幾乎喪失了與之競爭的砝碼。

借將壓臺

憑借良好的定位優勢，2001年，白藥創可貼首先向邦迪的重要市場——北京發起強大攻勢。北京二環沿線街邊到處是邦迪“蹺著手指”的路牌廣告，而在環線地鐵車廂里，云南白藥創可貼的廣告撲面而來。

這時，強生公司似乎預感到了什么。邦迪找到白藥，希望兩家結親，邦迪開出的條件是：雙方可以使用“邦迪云南白藥創可貼”這個名字，也可以用“云南白藥邦迪創可貼”這個名字，并且承諾合作后給予白藥40％的市場份額。但是，白藥自信已經找到了做白藥創可貼的方法，拒絕了這門國際婚姻。實際上，強生公司并不能讓白藥集團相信，與云南白藥合作不是要消滅白藥創可貼。

繼而，云南白藥采取了“戰略升級”的競爭法則。白藥在中藥止血領域是首屈一指的行業高手，但在創可貼相關材料領域完全是個外行。如果要真正與邦迪競爭，云南白藥必須確保材料方面不輸給強生公司。

為了達到這種產品優勢，白藥采取了“借強將治強”的競爭策略。2001年，云南白藥委托拜爾斯道夫(常州)有限公司生產創可貼，實現用“以強聯強”應對邦迪的競爭目的。總部設在德國漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年歷史，在皮膚護理、傷口護理、技術繃帶和粘性貼等領域具有全球領先的技術優勢。在拜爾的幫助下，白藥創可貼完成了由散劑到創可貼的產品升級。2001—2003年，白藥創可貼分別實現銷售回款3000萬元、6500萬元和5800萬元。

為了保持這種產品優勢，2004年白藥集團又分別與美國3M及日本、中國臺灣的部分公司進行透皮劑材料合作，開發大量新產品。與邦迪創可貼相比，白藥創可貼在止血的功能外，又額外添加了促進傷口愈合的功能，獲得了市場的進一步認可。

此時的邦迪在白藥的步步圍逼下，銷售利潤率首次出現負增長，比上一年降低了0.5個百分點。

為了應對白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術上的合作優勢。2006年，強生不得不將邦迪創可貼日本制造基地遷入上海。強生公司亞太區在一份聲明中表示，這次邦迪創可貼的制造轉移將降低產品的費用，并使強生公司在制造高品質的邦迪創可貼時更加具有成本競爭優勢。

終端對決

白藥并不滿足于技術的進步，隨著云南白藥公司管理創新與市場營銷終端體系的完善，開始策劃與邦迪的終端對決。

邦迪的消費渠道是依靠傳統的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了廣告推動的方式，在整個市場戰略過程中，邦迪的廣告堪稱經典。尤其是在2000年夏季，對峙半個世紀的朝、韓終于握手言和，朝韓峰會成為全球關注的焦點，邦迪創可貼敏感地抓住了這個時機，推出廣告《朝韓峰會篇》，在朝韓領導人金正日與金大中歷史性地激情碰杯時，邦迪在經典畫面旁邊發表見解：邦迪堅信，世界上沒有愈合不了的傷口!把人們對和平的期盼，通過“傷口愈合”巧妙地轉移給了邦迪品牌，引起消費者的強烈共鳴，也使邦迪品牌形象得到極大的提升。在這種緊密與社會熱點相切合的廣告帶動下，各地經銷商紛紛給邦迪送去聘禮，欲嫁這位洋大哥。這一年，中國創可貼市場，邦迪的市場占有率一度高達70％，甚至在一些小山村也能見到邦迪的影子。

2006年，經過6年的競爭，白藥創可貼在含藥創可貼領域已成為市場主要產品，但白藥創可貼總銷售規模仍只是邦迪的1／3。

為了找到新的增長點，“尋求超常規的發展速度”。白藥認為，白藥的發展戰略不僅僅是創造新產品，還應創造出新市場。因此，產品創新應與商業模式創新相結合。商業模式創新搞好了，產品創新才會有好的載體，新產品才具有生命力。

為了達到這種市場的創新，白藥推出了兩步走的策略。

第一步，緊緊抓住藥店這塊鋼板市場，為了這個策略的實施，云南白藥推出誘惑條件，允許終端銷售商派銷售團隊直接與藥品銷售商洽談，不但降低了產品流通環節的加價，還讓銷售商有利可圖，極大地調動了經銷商的積極性。

團結起各地經銷商后，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略，直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。邦迪作為醫療器械，已經牢牢占據了中國90％以上的便利店、超市。白藥作為藥品顯然不能直接進入這類渠道銷售。為了破解這條“禁令”，2005年8月，愛爾蘭Alltracel制藥公司成為白藥新的如意郎君，合作開發新型止血產品。2006年開始，首批產品以“云南白藥”品牌在中國市場進行銷售。通過此次合作，云南白藥創可貼將轉換身份，由單純的藥品變為醫療器械，因此可以像“邦迪”一樣進入超市等零售渠道，與“邦迪”及同類創可貼產品展開全面競爭。

經過這一輪的終端對抗，邦迪顯然感覺到了來自白藥的巨大威脅，為了應對白藥對創可貼市場的血淋淋的分割，邦迪在中國啟動了網絡計劃，試圖通過各級網站的建造擴大產品銷售。

邦迪的舉動似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2005年，云南白藥決策層在周密的考察后，為其白藥創可貼制定了一套更具有競爭意義的方案。首先，云南白藥創可貼是“藥字號”產品，不同于邦迪的“械字號”產品，云白藥在CCTV-1、CCTV-5等強勢媒體上開始了廣告攻勢，讓消費者明白其功效，這種宣傳使得白藥在當年的銷售提升了50％以上。

對此，白藥并不滿足。2006年5月，白藥又在國內主要經濟類媒體上連續發稿，用第三視角巧妙地告訴消費者：邦迪是不含藥創可貼，云南白藥創可貼是含藥創可貼。這樣的宣傳在事實上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年，白藥創可貼成功突圍，進入中國創可貼市場二甲。

在2005年之前的創可貼市場，邦迪是當之無愧的老大，到了2008年，云南白藥取代強生公司，拿下中國創可貼市場第一大市場份額(云南白藥創可貼占40％，強生公司邦迪占30％，其余份額為其他品牌所有)。邦迪在未來的中國市場拓展中不得不直接面對白藥創可貼帶來的巨大威脅。