試論企業新酬設計中的公平與效率

【摘要】企業薪酬設計體現為企業戰略目標的實現提供保障；由于各個企業的戰略目標、組織結構、崗位設置各有不同，導致以內部公平為導向的薪酬設計與以外部公平為導向的薪酬設計總是會存在偏差與矛盾，為了找到從企業薪酬設計通向企業成功經營的鑰匙，本文試從員工價值判斷準則一致的程度和為企業戰略實現提供保障兩方面如何體現企業薪酬設計的公平與效率問題展開討論。

【關鍵詞】新酬設計;公平;效率

【中圖分類號】DF412【文獻標識碼】B【文章編號】1005-1074(2008)07-0073-01

1公平的薪酬：員工價值判斷準則一致的程度

員工的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發揮。員工的公平感來自于與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為內部公平和外部公平。內部公平感是指與企業內部其他員工的薪酬水平相比所獲得的滿足程度；外部公平是指與企業外同類崗位任職人員的薪酬水平相比所獲得的滿足程度。管理者的薪酬決策就是在內部公平與外部公平之間的權衡。

內部公平感是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工的技能、資歷、績效、職責、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。注重內部公平的企業往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對企業績效產生促進作用。根據相關研究表明，以內部公平為導向的企業薪酬策略獲得成功至少應解決好員工的價值判斷準則與企業戰略重點能否形成共識和員工之間的價值判斷準則能否形成共識兩個問題。事實上，企業的戰略重點與員工的價值判斷準則之間往往難以形成有效統一，或多或少會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背道而馳。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮工齡、資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷和開拓創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與企業戰略目標相違背。如果強調企業戰略重點，可能就會招致大部分員工的抵觸，產生較大的改革成本。企業在薪酬改革中往往會遇到這樣的沖突，這就需要就企業戰略目標與員工價值判斷進行充分溝通，達成一定的共識，以最大程度減少這二者之間的沖突。員工之間價值判斷準則也往往難以形成共識，不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調工齡及資歷的重要性，年輕員工則認為績效與貢獻才是決定薪酬的依據。在這種價值判斷情景下，追求大部分員工滿意顯然不切實際，這就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，只有這樣才能保證企業戰略目標的實現。注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進企業效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的工資水平，增加企業人才儲備，就可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發在職人員付出更高的努力水平。其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。很多企業面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。運用外部公平導向型薪酬策略需要關鍵崗位的高薪策略、有效的招聘制度與良好的制度環境等三個必要條件。

關鍵崗位的高薪策略是為了降低成本負擔，企業可以只針對戰略目標貢獻大的崗位實施高薪策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面可以吸引并留住對企業最為關鍵的核心人才，另一方面也不會產生過高的人工成本。有效的招聘制度和高薪策略成功的前提是能夠吸引并保留優秀人才，如果沒有一個有效的招聘篩選制度，高薪換來的有可能是濫竽充數的“南郭先生”。執行高薪策略的企業一般都會在招聘與篩選上投入大量的資源，制定出嚴格的人才篩選程序。比如寶潔公司無論是在招聘程序的嚴格、規范程度上，還是最終錄取人員特征的一致性上，都體現出長期以來對招聘篩選員工方面的重視與經驗的積累。再好的招聘制度也難以保證百分之百的優秀率，所以，一個強有力的淘汰制度是最好的彌補。良好的制度環境是指企業的制度能否為關鍵人才最大程度發揮其才能提供保障。判斷企業制度環境優劣的一個重要準則就是看企業的關鍵人才有多少時間花在從事本專業的工作。

外部公平導向型的薪酬策略要求企業采取高于市場工資率的薪酬水平，以滿足員工的外部公平感，通過篩選與激勵作用以獲取對組織績效的促進。但是，組織內部制度必須具備識別優秀人才能力，能夠創造優秀人才發揮才能的環境，如果做到這兩個方面，高薪策略所帶來的高人工成本也就不足以影響企業的贏利水平了。

2效率的薪酬：為戰略實現提供保障

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為與獎勵的技能一定是與企業戰略導向一致的。例如以技術領先為戰略目標的企業，關鍵人才需要具備創新精神與冒險精神，關鍵技能體現在一流的專業技能、豐富的研發經驗與自我學習的能力，關鍵行為則體現在相互協作與知識的共享行為。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。

具體來說，薪酬設計是通過以下三個方面對企業戰略目標實現提供保障。

2.1吸引關鍵人才不同企業戰略模式需要不同類型的人才，也就需要不同的薪酬制度。有關薪酬策略的研究表明，企業的薪酬水平、薪酬特征與吸引、留住特定員工所需的特征是相一致的。比如，高浮動的薪酬制度有利于吸引具有冒險精神和創新精神的員工，這種薪酬策略將會促進差異化與技術創新戰略的實現；相反，高穩定的薪酬制度吸引和留住的則是謹慎、墨守成規的員工，這種薪酬策略與強調標準化、低成本戰略模式相匹配。只有執行能夠吸引與留住實現戰略目標所需要的關鍵人才的薪酬策略，才是有效的薪酬制度。

2.2獎勵關鍵技能不同的企業戰略模式需要不同的技能作為支撐，這就需要相應的薪酬制度能夠激勵員工學習與掌握該方面的知識。低成本戰略需要在同行中領先的成本管理能力。技術領先的戰略中則需要員工具有行業中一流的專業技能，同時又必須具備出色的研發管理能力。差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力。研究表明，員工會將更多的時間花在能夠得到組織認可的領域來學習掌握一種能夠受到組織獎勵的技能。為了激勵員工掌握組織迫切需要的技能，就要根據員工關鍵技能的水平來確定薪酬等級。只要能夠持續對關鍵技能進行獎勵，薪酬制度就會像指揮棒一樣激勵員工提高關鍵技能，促進組織戰略目標的實現。

2.3激勵關鍵行為不同的企業戰略模式對員工的行為要求也不相同。一個研發項目經理的績效構成不僅包括了進度、質量與成本等短期指標，還包括技術創新、人才培養、技術定型等長期指標。注重當期贏利能力的薪酬設計更注重短期指標與薪酬的聯系，側重于長期可持續發展的薪酬設計則側重于對長期指標的獎勵。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于對短期行為指標，而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為。

由于各個企業的戰略目標、組織結構、崗位設置的不同，導致以內部公平為導向的薪酬設計與以外部公平為導向的薪酬體系設計總是會存在偏差與矛盾，薪酬設計要為企業戰略目標的實現提供保障；要根據環境特征、組織特征與員工特征在內部公平與外部公平之間進行權衡。

3參考文獻

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