運營商的決勝動力

GIE(Gobal Integrated Enterprise全球整合性企業)的理念在舊M的業務模式轉型中居功至偉，對國內的電信運營商轉型進程也有諸多值得借鑒之處。電信業是一個激動人心的創新平臺，資源的整合需要有堅定的執行力，才可能實現最終的效率，這永遠是一項龐大的系統工程。

看過《世界是平的》一書的人應該對其中屢屢提及的以IBM為案例的全球信息的協作與整合進程記憶深刻，甚至有評論說，這是一個表現IBM在全球進行的整合運動的記錄史。有偏激的理解也不足為怪，“橫向的協作與整合”正是IBM架構發展的要義所在，GIE(Global Integrated Enterprise，全球整合性企業)的理念貫徹其業務模式轉型的過程，正在完成從跨國公司到全球整合企業的過渡。

關于GIE的闡述和所影響的企業案例已經流傳在業界各處，從GIE到NIE(National IntegratedEnterprise，全國性整合企業)的本土落地過程中也不乏受益的企業，在國內電信運營商持續數年的轉型歷程中，如今到了面臨3G商用、重組合并的關鍵時期，這一整合性的思維同樣在業界潛移默化地發生著作用。

10月23日，在有關TD-SCDMA產業的高峰論壇上，IBM大中華區電信與傳媒事業部總經理俞偉在發言中表示，從電信大國走向電信強國，創新和轉型是電信企業持續發展的不竭動力。他認為創新的主要對象是商業模式，轉型的主體是全球整合性企業或者全國整合性企業。就后者而言，也即NIE在中國的實現，最終提高競爭力、降低成本。

破解商業模式困局

根據IBM全球CEO調研報告顯示，CEO普遍關注的是產品研發、生產及商業模式。俞偉表示，近年來在產品方面企業之間的差距已經越來越小，生產時間也不相上下，商業模式的好壞在很大程度上決定著企業的成敗。商業模式的創新已經成為CEO關注的首要問題。俞偉認為，從電信未來的發展來看，對于電信企業而言，商業模式的創新既是重點又是難點。

俞偉提出，商業模式創新中包含了3個方面。其一，行業創新。簡單來說，行業創新事實上就是創造一個新的行業，比如門戶網站以媒體形式出現，比如Skype開創的網絡電話時代；其二，收入創新。收入創新是指企業對自己的收入模式進行一些改變，如IBM等IT企業，過去主要依靠硬件實現收入，而現在慢慢轉向依靠軟件和服務；比如運營商們從話音業務到增加進短信、彩信等信息服務，這些都是收入模式創新的具體實例；其三，企業模式創新。這一創新的基礎是合作，強調的是企業與合作伙伴各自專注于自己的優勢領域，將自身的能力聚焦于核心競爭力上，而將自身的一些非核心競爭力領域交給擅長的合作伙伴去做，以實現最大的效率和效能。這在CEO們的眼中已經得到了相當程度的共識，這一切，仍然為提升競爭力服務。

根據IBM的一份統計，目前行業模式創新、收入模式創新以及企業模式創新概念的采用已經較為廣泛，也得到企業高管的高度認可。電信業是一個創新特別是破壞性創新頻發的行業。所謂破壞性創新，是指其創新對舊有事物的替代性、顛覆性非常強大。前述三種創新目前在電信業內已屢見不鮮。

目前國內電信周邊的生態環境仍然運行良好，去年看到電信運營商收入是7000多億，設備商比如華為、中興、愛立信等等向電信企業銷售1000多億。俞偉表示，可觀察到的最活躍的經濟組成部分是互聯網及無線增值服務，以及手機和個人計算機的服務，大量的互動發生在互聯網的服務器上，或者說是移動增值服務器上。

從GIE到NIE

10月6日發自工業和信息化部一則關于避免電信基礎設施重復建設的通知措辭嚴厲，要求重組后的中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商著手進行電信基礎設施共建共享工作，已有鐵塔、桿路必須共享，新增鐵塔、桿路共建。電信基礎設施重復建設造成的大量浪費，一直飽受詬病，在國家審計署的統計中，2002年至2006年，包括中國電信、中國移動在內的5家運營商累計投入11235億元用于電信基礎設施建設，但由于缺乏統籌規劃，通信光纜利用率僅為三分之一左右，并且增加了企業的折舊和運行維護費用。比如中國電信和中國網通在對方主導區域內已有本地電話網的情況下，又投資508億元新建本企業本地電話網等等。

簡單來說，全球/全國整合型企業指的是企業將分布于不同區域的人力、物力、知識技能等企業資源捆綁在一起，形成無縫的整合企業，每一個區域的優勢領域都能為其他區域所調用。其關鍵點在于更貼近前端客戶需求，更合理地配置資源，將力量集中投入于低成本高效率的領域，以提高核心競爭力，降低成本。當然，這不同區域所涉及的范圍可能是全國，甚至是全球。

在本刊記者的專訪中，俞偉以IBM自身進行的數據中心資源整合過程為例來說明其重要性和必要性：“IBM整合IT資源，全球150多數據中心變成10個數據中心，這是第一步；第二步可能是成千上萬的服務器怎么減少，原來有一些服務器利用率可能只有10％到30％，怎么樣把服務器的利用率提高。把它放在比較少的服務器上去，成為要思考的問題，這樣利于管理；在前兩步進行了物理上的集中和物理上的整合之后，很多低端的服務器變成比較高端的服務器；第三步就是不同的地域和應用都需要對數據庫進行整合；第四步是應用，IBM一萬六千多個應用減少了三分之二以上，對于一個企業意味著什么?簡單說就是減少成本，提高滿意度。”

換言之，電信運營商們龐大的機構組織可能有更多需要整合、裁并的部分和提高效率的空間，以最簡單的10086客服電話為例，北京地區的手機號如果到了上海，必須加上北京區號才能享受歸屬地的客戶服務，這是典型的以地域為驅動，而非以客戶驅動。

俞偉總結說：電信企業應該重視“創新”和“轉型”，商業模式創新是電信行業企業首要應該關注的，同時向全國整合性企業轉型，這樣，隨著全業務的開展，才能全面應對越來越激烈的市場競爭，并在最終取勝。