“軟”“硬”結合，提高招聘成功率

當代最著名的管理學家彼得·德魯克曾經說過：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。”而招聘則是人力資源管理的首要任務和重要環節。企業發展的基礎在于如何選對人，讓其在合適的崗位，干合適的事情，充分發揮其才能，創造出好的績效。但在招聘過程中，往往人力資源部并不是人選的最終決定者。讓我們聽聽下面的對話：

“王經理，您認為在咱們面試的10位應聘者中，誰最合適?”

“我看1號、3號和8號還可以，他們業務能力很強(在交談過程中得出的結論)，技術還可以，學歷也夠，能夠勝任崗位要求。”

“可是，這個崗位只有2個名額呀，您再看一看，誰最合適?”

“……那就1號和8號吧。您以為如何?”

“只要你們用人部門滿意，我們人力資源部門沒有意見，核實一下簡歷的真實性就可以了。”

不難看出：人員錄用的決定權就這樣被“技術權威們或專業權威們”干涉甚至把持，而他們判斷應聘者是否合格的基準是：工作經驗、技能、學歷等方面。在這種狀況下，人力資源部充其量是人才的搜集部門。

這樣做正確嗎?事實是最好的答案!過了一段時間，當人力資源部門在詢問新錄用人員的工作表現時，往往得到的回答是：“不行”、“不怎樣”、“與我們當初的判斷有很大的出入”等。為什么?!

還是分析一下前面的對話吧。不難看出，決策者們是依據應聘者過去的成績來推測出他們未來的成績。但決策者們卻忽略了另外一個非常重要的問題：他是在什么樣的環境下和什么樣的條件下才取得好的成績的?他在未來的環境和條件下還能取得這樣的成績嗎?

由“技術權威”主導的面試往往就是這樣：偏重于考量應聘者的技術、經驗這些“硬件”，而對掩藏在外表之下的感情、個性、思想、價值觀等“軟件”通常會忽略。

但是，人才的硬件決定了人“會什么”，人才的軟件則決定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘過程中，不僅僅要考察應聘者所具備的能力以及他昔日的成績，更要考察他的能力在我們企業中能夠發揮多少，可能會取得多大的成績。

在面試中我們還得問自己以下這些更重要的問題：

“他(應聘者)認同我們的企業文化嗎?”

“他的個人價值取向與公司的價值觀相融合嗎?”

“他能與同事們和睦相處嗎?”

“他能夠與同事們協作嗎?”

“他能夠達到客戶對我們的要求嗎?”

“他能夠適應他領導的管理風格嗎?”

“他的行為特點是否我們企業能夠接受?”

當你回答完這些問題之后，再考查他的經驗、知識以及能力。

所以，高績效的面試應該是經過精心炮制的，焦點集中，注重刺探具體行為特點，最終找出合適的應聘者。這里，面試中的主導者不應該是“技術權威們或專業權威們”，那么應該是誰呢?是人力資源部門嗎?讓我們再來看看招聘管理如果由人力資源部主導的話，會有什么樣的結果呢?

如果由人力資源部招來的人剛好很合適——“那是人力資源部應該做的份內之事”。

如果由人力資源部招來的人恰巧不合適——“人力資源部搞的什么名堂?!怎么招來了這么個人?!”

其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易，送神難了。”即使是經過科學設計的招聘程序，其成功率也不過60％。我們還沒發現有組織總找到完美的應征者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工，甚至不是任何應征者都能找到完美的工作。但，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機會風險降至最低。

業務部門最清楚自己為之服務的客戶、自己在工作中主要的問題、平時解決問題的方式、企業發展方向對該職位的要求等等。而且，不僅僅在招聘方面，在崗位分配、人員培訓、業績考核、這些切切實實的開發“人力”、使用“人力”的具體事務上仍然是由業務部門去做的。人力資源部不可以去干涉業務部門到底“如何用人”這樣的具體的事務，但可以通過建立制度、營造企業文化等方面去促成“人與事”及“人與人”的和諧統一。真正的現代人力資源管理者應從傳統的事務性工作中解放出來，更多的去關注“人”和“企業命運”，以及“人力資源管理如何對企業戰略起到支撐作用”這樣的問題。

在招聘問題上更是如此，人力資源部不應是嚴格控制或是過分放任，而應是提供專業服務及決策工具。業務部門也應擔起他應擔負的人力資源管理責任，而不是充當“技術權威或專業權威”。

人力資源部應該幫助業務部門去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄選的方法。畢竟如何閱讀應聘者材料、如何進行面試提問、如何炮制具有實效的面試過程并不是高難的、不可掌握的技巧。

在招聘過程中，由誰去主導并不是最重要的問題，最重要的問題是：人力資源部與業務部門應該積極的相互配合，以科學合理的方式，綜合考慮應聘者的“硬件”和“軟件”到底如何，是否適應公司的文化和未來發展的要求，是否與我們的崗位相“適合”，從而敲定最后的人選。

筆者認為，招聘工作的起點是“職位說明書”和企業的“素質模型”。

從職位說明書上的說明和要求，可以導出該職位的硬件指標，和部分軟件指標。

從企業“素質模型”，可以導出對人才要求的必備軟件指標。

這些硬件指標和軟件指標，就像篩子一樣，從眾多的應征者中“篩”出合適的人選。

另外，筆者認為，軟件指標其實重過硬件指標。因為硬件反映的是應征者的經驗，學歷，所具備的知識。這些都是可以通過學習、培訓及工作的積累所獲得的。硬件決定了應征者的短期績效。

而軟件反映的是應征者的思維模式，態度及價值觀。這些東西決定了應征者在一個較長的時間段內能達到怎樣的高度，也就是應征者的長期績效。而思維模式、態度、價值觀這些深層次的東西往往是很難改變的。

確定出合適的硬件和軟件指標之后，下一步的工作是采用怎樣的招聘方法才能準確的測量出應征者是否符合這些指標。

筆者認為，硬件指標主要包括：知識，經驗，學歷，體格等。軟件指標主要包括：態度，價值觀，思維模式，性格取向、職業發展目標等。

知識，可以通過筆試試卷及々業問答來反映；

經驗，可以通過簡歷上的工作經驗和背景調查反映；

學歷，可以通過文憑反映；

態度、價值觀，可以通過面談及性格測試反映；

思維模式，可以通過小組討論、情景模擬、問卷測試等反映；

性格取向，可以通過壓力面試、性格測試等反映；

職業發展目標，可以通過雙方面談以及對他或她的價值觀判斷得出。

最后，人力資源部和業務部門應共同對這些指標把關，人力資源部和業務部門共同認可的應征者才是比較合適的候選人。