智囊語錄

聯想進入世界500強的四點經驗

聯想成立24年之際，柳傳志總結了聯想的主要成功經驗：

第一，創造了高科技產業先河，將研究所里的科研成果，從“象牙塔”中搬到市場上接受檢驗，創造價值；

第二，在外國企業大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購IBM的PC業務奠定了基礎；

第三，解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能；

第四，將公司內部一切能夠科學化的工作科學化，認投資隊伍中有專業的管理專家來做管理工作。

小企業最易犯的十個致命錯誤

俗話說，成功的故事總是十分相似，而失敗的經驗卻千差萬別。但總的來說，我國小企業之所以夭折的速度如此之快，大凡都犯過下面一個或多個致命的錯誤：1、墨守成規，缺乏創新；2、沒有銷售計劃，更缺乏適用的營銷計劃和創新的營銷戰略；3、缺乏對客戶的了解，跟不上客戶需求的變化；4、缺乏財務知識，不考慮企業的資金運營狀況和承受能力，盲目擴張；5、管理者過分強調自己，忽視員工，近親繁殖；6、混淆可能性和現實性；7、缺乏智囊；8、輕言放棄；9、缺乏品牌經營意識。

虛擬企業及合作形式

所謂虛擬企業，是1991年由美國著名學者羅杰·內格爾首先提出的，主要針對市場需求急速變化、產品周期日益縮短的現狀，建議采取企業內部和企業間的資源靈活重組，以企業聯盟體形式共同應付市場挑戰。

虛擬企業的合作形式大致有以下幾種：

1、供應鏈式。這是先進企業之間最常用的一種合作形式，主要用于原材料、零部件的供應與產品的發送。這種合作建立在產品、價格、質量、交貨及時的性基礎上，是相對穩定的一種合作。

2、策略聯盟式。策略聯盟是指幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源，而彼此的市場又有一定程度的分別和間隔，為了彼此的利益，交換彼此的利益和相互的資源以創造競爭優勢。

3、合資經營形式。多個企業利用各自優勢，組成聯合經營實體。共同對一種產品進行投資開發、生產和銷售。

4、轉包加工式。一個企業將擬生產產品的部分工作完全轉包給別的企業，進行設計生產或只進行生產加工。

5、插入兼容式。企業擁有一支相對穩定的核心雇員隊伍，但人量工作人員是根據經營需要臨時雇用的流動人員，這些流動人員分別來自多個企業。

6、虛擬合作式。虛擬合作式是虛擬企業的最高合作形式，企業間通過組建動態聯盟進行合作。這種合作方式中，虛擬企業根據特定的市場機遇，集成了各伙伴企業能滿足機遇所需的相關核心資源。不同企業是針對某一機遇的經營過程組織起來，所有的人員設備分散在不同的地方，通過信息基礎設施共同參與經營活動。

企業贏利模式之設計

企業經營的目的是實現持續的贏利，而實現持續贏利的火鍵是內部能力與外部需求的結合，這個結合做得越正確企業的投入產出比越大；結合的越緊密企業管理效率越高；結合的越持久，企業的競爭力就越能打造成功。

而這個結合點的分析與設計就是企業的贏利模式。贏利模式分為內外兩個部分：外部我們稱之為機會、市場、趨勢、消費者的變化；內部我們稱之為能力，是企業固有屬性、資產、軟實力、經驗等等。

找到企業匹配的贏利模式的設計和管理，可從三方面思考并執行：

第一、行業屬性。進行企業贏利模式設計，就要分析企業產品的贏利空間、成本結構，更直接的理解就是要分析企業的資產結構，弄清資產結構決定企業贏利能力的途徑，找到企業贏利管理的出發點與核心點。而行業屬性的不同，投資結構就會不同，這就會帶來成本結構的不同，這些決定了需要消化的直接成本和固定成本。在這里你需要很好的測算你的成本動態。這里的固定成本，不僅包括固定資產投資也包括相對固定的費用支出(如：房租、管理人員等)。

第二、圍繞贏利點設計贏利模式。即圍繞贏利點來設計戰略步驟、營銷方式和管理關注點，有機地將行業屬性與企業戰略、財務、營銷相結合；并圍繞此核心點展開，不要使方法之間產生對沖，保證在正確的道路上擺動。

第三、設計運營步驟，并保證做到。我們經常在企業管理中發現，很多方案、計劃都沒能做到；大部分都是因為我們忽視了設計行動步驟的重要性。所以，好的設計方案很重要，而堅決地執行力才是方案成功的保障!