如何讓員工堅持到年底？

故事 1黑熊和棕熊的故事——設(shè)定更聰明的指標發(fā)動員工沖刺

黑熊和棕熊各有一個蜂箱、養(yǎng)著同樣多的蜜蜂，一天，它們準備比賽誰的蜜蜂產(chǎn)蜜多。黑熊相信蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”，于是，它買來一套昂貴的績效管理系統(tǒng)來測量蜜蜂對花朵的訪問量。每過完一季，它就公布訪問量，并獎勵排名最高的蜜蜂，但黑熊不告訴蜜蜂們自己在與棕熊比賽的事情。

棕熊和黑熊想的不一樣，它認為蜜蜂產(chǎn)蜜多少取決于它們每天采回多少花蜜。它也直接對蜜蜂宣布：“我在和黑熊比賽蜂蜜產(chǎn)量，希望大家 一起努力打敗黑熊！”棕熊買了一套不貴的績效管理系統(tǒng)，記錄并公布每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量以及整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，獎勵當月采花蜜最多的蜜蜂，而如果當月蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都會受到不同程度的獎勵。

一年過去了，比賽結(jié)果是，黑熊蜂蜜不及棕熊的一半。原來，黑熊的蜜蜂為了盡可能提高訪問量，一次不采太多花蜜，因為采花蜜越多，飛起來越慢，訪問量也就越少。由于只有訪問量最大的蜜蜂被獎勵，所以它們之間互相競爭，變得不愿意與其它蜂蜜分享資訊，比如發(fā)現(xiàn)某個巨大花叢也不告訴別的蜜蜂。

而棕熊不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂們互相合作，嗅覺好、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花又多又好，力氣大的負責去采蜜，剩下的負責釀蜜。

——故事取材自“中國求才指南網(wǎng)”

小故事大啟示：你的績效考評是針對活動過程，還是最終結(jié)果？你是在激勵員工互相競爭，還是激發(fā)他們團結(jié)一致和另外的對手競爭？你仔細考慮過你的指標導(dǎo)向嗎？

故事 2

失敗的度假游的故事

——讓大家都能贏來激發(fā)成就感

這則故事選自管理大師查爾斯· 漢迪的書中。一家公司打算激勵業(yè)務(wù)員創(chuàng)造更好的銷售業(yè)績，于是訂出豪華假期之旅的獎賞。業(yè)績提升幅度最大的業(yè)務(wù)員，公司負擔他全家住進有仆人服務(wù)的豪華別墅。

業(yè)務(wù)員莫塔索贏得大獎，一開始他很開心，但其他業(yè)務(wù)員卻開始指控他把第一季的業(yè)績變低，從而達到第二季增幅很大的目的，莫塔索覺得很難堪，最后他拒絕接受獎賞，不久之后離開了公司，也讓業(yè)務(wù)部的士氣低落了一段時間。

第二年，公司改變了獎勵做法，業(yè)務(wù)員只要業(yè)績連續(xù)3 季增長達到20%，公司就送他去豪華別墅度假。結(jié)果18 位業(yè)務(wù)員里，有10 個人達成目標，不過行銷總監(jiān)這次掏腰包可以掏得很開心呢！

——故事取材自《組織語言》，臺灣天下文化出版社出版小故事大啟示：只有大家都能贏的競爭才對組織有益，讓你的員工都成為英雄，擁有成就感，不是靠鼓勵一個，而是靠鼓勵一群。

故事 3

別把員工當“傻子”的故事

——聽取意見來平息他們爆發(fā)

欄目編輯：王默wangmo@cbnet.com.cn

美國電話公司維瑞森(Verzon) 曾經(jīng)規(guī)定電話服務(wù)人員在電話結(jié)束之前，必須詢問對方：“我今天是否為您提供了杰出的服務(wù)？”這項規(guī)定讓很多服務(wù)人員非常不以為然。

有一名服務(wù)人員，更直接形容這句話讓她覺得自己是個“大白癡”。因為有一次，她好不容易擺平了一位怒氣沖沖的顧客，這位顧客在她的耐心安撫下，最后總算平息了怒氣，并且對她說：“你是我遇到過態(tài)度最友善的服務(wù)人員了。”當時這名服務(wù)人員真的很想簡單地說聲謝謝，然后結(jié)束對話。但是她知道她的上司可能在監(jiān)聽電話，于是只好違背自己的判斷，照本宣科地念了那句話，結(jié)果那名顧客一聽到，當場又發(fā)飆了。

后來，這項規(guī)定終于引發(fā)員工的激烈反彈，而在2000 年夏天展開長達18 天的罷工，也迫使公司不得不重新檢討這項規(guī)定。

——故事取材自《管理是什么》，臺灣天下文化出版社出版

小故事大啟示：當企業(yè)對員工傳達一項訊息：我們不信任你有思考能力、能夠處理問題，員工也不會認為組織是可靠的且值得全力以赴的。

故事 4

被開除的能干經(jīng)理人的故事

——理順組織氛圍來用文化建樹

阿姆斯壯國際（Armstrong International）公司來了一個資歷超群的高階經(jīng)理，這個人知道所有問題的解答，甚至連沒人發(fā)現(xiàn)的問題他都了解癥結(jié)所在。不到幾個星期，他就儼然成為部門里“最聰明的人”。

當時，阿姆斯壯國際公司的第四代經(jīng)營者大衛(wèi)· 阿姆斯壯就在這名主管手下工作，他回憶，“在他交給我一項任務(wù)以前，他總會大略解釋一下事情要怎么做。但每當我真正開始進行時，就發(fā)現(xiàn)其實我并不太了解事情到底該怎么做，只好回去請示他。他會把事情重講一次，只是這回口氣略帶失望。不知怎么地，反正我得到的指示，好像從沒有詳細到可以讓我把事情順利完成，所以必須三番兩次地回去。我每回去一次，他就越生氣，越讓我覺得自己像個傻瓜，我甚至開始懷疑自己是不是能力不夠。”

后來，大衛(wèi)和部門的其他人談起這項困擾時，他們的回答都一樣：“他對所有人都這樣，不要為這件事傷腦筋。他總是希望把事情解釋得越模糊越好。”“為什么呢？”大衛(wèi)問。“這樣你就會覺得不如他了。他要你怕他。”同事回答。

這種情形持續(xù)了好幾年，直到該部門的員工忍無可忍，向高階主管要求開除那個混蛋為止。管理部門很認真地考慮這項請求，因為該部門在他進來之前，一直都很融洽，工作效率也很高。后來，那個混蛋果然被開除了。

——故事取材自《小故事，妙管理》，臺灣天下文化出版社出版小故事大啟示：不管一個人多聰明、成績多優(yōu)秀、經(jīng)驗多豐富，如果發(fā)現(xiàn)他和員工合不來，甚至打擊員工士氣，就趕緊制止他，開除他。