道路運輸企業再造箭在弦上

改變一種或多種策略或許很容易，但締造和維護一套能夠持續創新的管理模式并非那么簡單。我們需要裝備精良的基礎設施，更需要高效運作的管理平臺。

進入2008年，道路運輸企業經營方式從傳統型向市場化轉型的壓力變得日趨清晰，越來越多的經營主體遭遇到客流量同期比降幅超過1/5以上的寒流。

許多城市的獨占經營者也驟然感覺飽受打擊的原因，不僅是因為同城出現了新的直接競爭者和愈演愈烈的黑車（也包括部分責任經營公車）與馬仔黃牛等隱形競爭主體。值得注意的是，黑車與馬仔危機其實起因于道路運輸市場不斷飆升的價格所導致的“重利潤、輕客流量”的漲價陷阱。

但黑車、馬仔和正規車分庭抗禮的局面并非道路運輸企業的致命危機，最主要的市場危機實質上來自于強大對手——鐵路運輸商和航空運輸商，還需要注意逐步被政府扶持并浮出水面的水運商，這些都為道路運輸企業注入亟需深度變革的基因。

這一客觀現實，既說明了傳統型運輸企業存在戰略定位和管理模式上狹隘特性，始終沒有走出畫地為牢的桎梏，也昭示著道路運輸行業存在整體洗牌這一既成事實的市場機遇。

其中，有一些企業將逐步衰弱、分化，甚至是走向破產，而由于相對較為混亂的市場秩序和組織內部業已出現的貪腐與內耗現象，也正在加大這一危機；必定會有一些優秀的企業將乘勢崛起、規模擴大或獨具特色，甚至可能成就幾家卓越企業。

面對壓力如何運作？

其實，道路運輸企業融入當地商業社會并非一條積極的戰略變革路徑，只能成為緩解成本與收益矛盾的暫時的或過渡的經營策略，難以有效解決企業主營業務可能出現衰敗的市場危機，除非這些企業已經制定了逐步退出主營的戰略年限計劃。

它的消極性體現在，因為原有的運營商在所處行業已經十分成熟與穩健，而多數道路運輸企業在面對一些新的商業項目時，必須在運營方面付出一定的學習成本，必須能夠承擔模仿失敗的巨大代價。這一點上，和過去習慣地割裂于或退縮于大交通體系之外一樣，在新業務方面投資較晚的一些道路運輸企業可能會更加步履蹣跚和無所適從。

那么，在航空票價差異化策略和鐵路運輸動車開行與網狀覆蓋面不斷延伸出現之后，我們是否采納收縮戰略？對于高端客戶和長途班線，我們是否選擇退出策略？我們是否繼續接受班線不斷下沉的宿命……等等這些問題，其實都體現為隨著道路運輸企業融入大交通體系之后，如何參與競爭的種種現實挑戰。

再造組織架構和運營模式

企業面對競爭有許多不同的方式，但任何局部的調整已經無益于提升自身應對現實的大交通競爭格局中的市場地位。我們知道，如果能夠實現從企業核心架構到基礎設施，及其工序層面的全面改善與轉變，則意味著企業確已實現了整合管理模式的變化，而其中的每個具體的調整、改善、創新等過程都被稱之為企業再造行為。

一般來說，國內多數有盈余的或有融資能力的企業都會在改造和優化現有的基礎設施、運載工具及其配置情況等方面加大投入，只是也必然會加大經營成本的投資回報壓力。甚至于，如果不改變相關企業現有的管理模式，這些基于基礎層面的調整活動，可能對企業整體競爭能力提升的作用并不大。

假如我們接受并承認行業環境發生變化才是企業需要整體再造的主因，那么，如何改變傳統型企業歷史遺留的內部人力資源狀態？如何有效解決企業與客戶關系方面存在著利潤與價格的品牌矛盾？如何通過有價值的再造行為來實現、形成和提升企業的核心競爭力？

這些都需要企業積極地推行及時有效的整合管理再造。其中，對管理架構到運營模式的再造是最有必要的核心前提，也是最為艱難、與企業盛衰生死攸關的。

筆者通過考察與研究之后，認為道路運輸企業有必要迅速建立以客戶關系為中心的垂直整合管理架構；而在具體的運作機制上，企業有必要根據實際情況及時地調整和改變既有的運營模式。這套經過優化、再造之后的組織架構和運營模式，是企業進行大交通市場競爭的基石和框架，也是我們進行整合管理再造的核心內容和實踐載體。

具體建議

如果以集團化企業為研究對象，需要重點指出，建立與調整以客戶關系為中心的垂直整合管理架構時，要求母公司時刻遵照規劃基本運營模式與相關職能的五個目標或關鍵點，也即戰略一致、CI一致、內控一致、服務一致、考核一致。

在向大交通市場過渡的整合管理再造時期，組織內部治理的出發點與指導思想是高度重視通過壓縮、擠出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，堅決杜絕在職灰色空間，以內控再造等方式不斷優化成本結構；在市場競爭中，以實現穩定、增加和拉動社會客戶需求為目標，針對客戶關系以具體的、持續的價值行為來創塑大交通體系中的知名品牌，領先地通過實施以價格調整為主的營銷策略，同時不斷地改進服務方法和提升服務管理水平等手段，積極參與并逐步主導大交通競爭活動，為形成核心競爭力奠定基礎。

根據現實的行業業態，最近幾年，為實現市場化和現場化的有機結合，徹底改變一些大、中型企業存在機關管理團隊與現場管理團隊相互隔離的現實，為避免出現組織惰化的行政管理、官僚化運作、休克魚反應等現象，應當立即導入企業內部競爭和優化網狀化市場競合機制，以激活、提升﹑完善戰略型母公司的領導決策水平和生產單位的運營水平，不斷提升組織對于市場的整體反應效率為目標。

針對這一過渡階段，簡要建議如下：

1．鑒于道路運輸企業的戰略定位與各個場站的分立運營性質，強化并突出生產單位的市場自主經營能力與應變能力，也可以通過價格、服務等手段有效遏制黑車與打擊馬仔。

對二級站以上（含二級站）場站采用相對獨立的以“場站”為單位的職能管理模式。即增強場站的自主管理權限與營銷能力范圍，場站運營、班線班次整合、票價策略、服務整合、財務預算、人力資源、客戶關系管理等職能宜下放給場站。

對其它場站，則采用“托管”或“分、子公司統籌”模式。一般由較近主場站托管；只有在托管場站過于削弱或可能過于削弱這類場站的網狀服務鏈的市場作用時，才由分﹑子公司統籌運營。

2．強調集團母公司的戰略與財務審計職能，為有效避免或改變分、子公司的“坐大”失控，調整與優化企業組織架構設置和合理權限設計。

原分屬于分、子公司的招投標（除小件辦公用品以外）、財務控制等職能，宜收歸集團母公司，刪除和簡化分﹑子公司的管理環節；分、子公司宜從事對集團母公司戰略下行的制度執行考核和用于處理所在地的公共關系，只對直屬母公司的職能部門負責，不得干預場站經營活動。架構設置上，分、子公司只宜設置“管理審查部”和“品牌管理部”兩個部門。

視窗：在具體的運作機制上，企業有必要根據實際情況及時地調整和改變既有的運營模式。這套經過優化、再造之后的組織架構和運營模式，是企業進行大交通市場競爭的基石和框架，也是我們進行整合管理再造的核心內容和實踐載體。