人才大未來

老板必讀的人才法則文/ 湯姆· 彼得斯

1 注意無形的事物

談到才華， 你要尋找的是什么? 我慢慢相信， 測試領導能力成熟度最大的考驗， 是一個人有沒有能

力應付“無形事物”， 看破“只有數字最重要”的假象。

2 改變“人資”地位

人力資源部門太常被視為技術人員， 不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。

為什么人資不能贏? 很簡單: 缺乏想象力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定， 讓人資部門必

須負責公司行政， 但這仍不能使人資部門“重新想象自己”: 像個領導者。

3 打造大膽的人資策略

也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的“策略計劃”之中，大部分甚至連“人資策略”都沒有，

這簡直是種罪行。一定要有人資策略， 而且要有效， 還要夠大膽。我們用來處理人才的策略方針，

比起市場分析， 更為重要。

4 加薪

高薪就能贏得人才爭奪戰? 當然不是。我相信不可或缺的必要條件， 是能讓人才發光發熱的機會。

管理界有句名言，“能夠被衡量的事情， 就會做得到”， 我給它加個尾巴: 支付足夠的報酬， 就能完

成更多的事; 支付的報酬愈豐厚， 事情就能做得更好。

5 設定高如青天的標準

一個“重視人的環境”并非“溫暖又舒適”的環境——重視人的環境會招募杰出的人， 待之如貴賓，

接著， 設下高得荒謬的標準。

6 訓練! 訓練! 訓練!

白領階級所做的工作， 有75% 至90% 會在未來十年， 被一臺價值239 美元的微處理器取代。我

們做了什么好讓自己更有價值呢? 似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這真是可恥。

忽略訓練， 就快要為我們帶來惡果。

7 一開始就要培養當領導者的抱負

訓練目的不只是增進技能， 最終目標， 應該是在每個為我們效力的員工身上培養“成熟的創業精神”。

8 培養開放的溝通

在整條供應鏈中， 如果有任何一丁點兒官僚狗屁阻礙了人與人的實時溝通時， 都必須連根拔除。

9 把“贏得人心”奉為圭臬

拿過九次NBA 總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾· 杰克遜， 在2001 年贏得第八次冠軍時曾說“， 教

練的工作， 便是贏得球員的心。”

10 獎勵“人際技巧”

在人才爭奪戰中， 所謂的領導者， 指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織， 會提拔最懂

得開發人才技巧的人。

11 表現尊重

美國心理學家威廉· 詹姆斯曾說，“人類最深沉的需求， 便是獲得賞識。”而最具才華的人， 會帶

著他們的才華， 前往他們覺得最受賞識的地方。

12 擁抱完全的個人

有些組織確實在乎你是個“人”， 認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，

來表達他們對于員工家人及小區的關心。

13 熱愛多元化

蘋果計算機喬布斯總是把各式各樣的酷哥怪妹安置在產品研發部門里。他把藝術家、演員、詩人、

音樂家#8943;#8943;還有其他迷人的“怪胎”、“有創意的人”塞入工作團隊的理由: 這些人以與眾不同的

眼光看待世界。

14 解放女性

一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪里找人才? 各個不為人知的地方。但是， 你可以

往一個不那么古怪的地方找， 也就是全球人口當中最龐大的族群: 女人。

15 歌頌怪胎

培訓、采購與物流、人力資源#8943;#8943;每張椅子底下都有激進分子。激進分子就是: 不把今日的做法

看在眼里的人! 桀傲不馴的人! 專心致力于發明新做法的人。

16 為冒險提供一個舞臺

ATT 人力資源主管史汀森寫道: 未來挑戰就在于， 必須把冒險精神重新注入招募過程。但要從目

前的做法轉變過來， 并不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始: 從“他們能為我們做什么”

變成“我們能為他們做什么”。

17 揭開大秘密

到最后， 只剩下人才。你的人才庫里的人才， 構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切， 以及你的品牌的所有一切。

一直以來， 企業和人才雙向選擇的標準不停在升級， 其要求的改變速度快得令人失語。貌似昨天還在提外語能力， 今天就已經變成了全球視野; 昨天還在單純曬行業薪酬， 今天就已經上升到要明確薪酬的跨度體系; 而昨天“人才應在扁平化組織里進行多維度崗位訓練”這種呼吁剛起了頭， 今天那些跨國公司已經需要開始思考“給員工提供在企業全球各個分公司里的多項目培訓”。

未來學家奈斯比特在“預言”未來黔驢技窮之前說了一句關于“以后”的正確話:未來隱藏于現實之中。由此， 上述提及的那些改變未嘗不會成為明天大多數企業和人才在互相篩選的過程中最為關注的重點。

事實上， 那些在人力資本管理方面較為超前的公司， 已經這樣做了——

思科在人才全球化培養方面一直走在前沿， 從去年的“海外培訓生”計劃到現在提倡人才多元化培養， 他們一直試圖讓自己的員工變得真正全球化。

微軟作為老牌跨國企業的圖騰， 在員工薪酬設計方面展現了他們生機勃勃的管理動能: 合理拉大員工薪酬跨度， 是他們對薪酬公平化的新理解。

拜耳在與先靈的合并中表現得尤為順利和諧， 這與他們HR 部門良好的人才調配和個人職業設計有很大關系。屬于拜耳的“SPEED 人才管理系統”和“個人發展計劃”給企業中那些優質潛力股提供了一個全球維度的“練功房”，這沒準會成為將來跨國企業人才培訓的范本。

施耐德向來在轉型經營方面有自己的獨到視野， 因此它可以獲得一個長線的持續性發展。現在， 它把這種“持續性”挪移到員工身上， 認為在同一崗位“深挖”或不同崗位“跳躍”都不是人才培養的有利方案， 關鍵的是， 要讓人才可持續性發展。

我們即將迎來今年的招聘旺季， 關于人才的未來， 你怎么看?

大未來一

懂得和“多元化”

一起工作

講述者：Tracy Ann 思科亞太區多元化文化總監

我們對于互聯網的定義是什么? 過去的標準答案是， 由計算機組成的網絡。現在， 我們看到了計算機背后的人文社會。

你知道， 我是美國人， 在加拿大長大， 在倫敦上學， 而現在在印度工作， 我的同事有澳大利亞人、中國人， 還有亞洲其他地區的人。我時常被提醒道，世界真是你要它多小， 它就有多小。同時它博大精深， 在未來， 幾乎所有人都需要懂得如何在全球范圍內與人們一起工作的經驗。這就是我們的觀點。

多元化不僅僅是表面差異

多元化(Diversity) 實際上是使我們彼此之間有所不同的東西。有時它是我們現在所看到的東西， 比如說年齡、性別、宗教差別、民族差別， 等等。

這些事情在生意場上也發生， 如頭銜等。有某種頭銜的人有某種權力。他們坐在哪里? 他們的辦公室有多大? 所有這些事情都與多元化有關， 都使我們與別人不同， 或使我們與別人相同， 這取決于我們是否有相同的特點。

所以， 如果我們被雇用只是為了實現多元化， 這并不意味著我們必然就會有一個非常強大的、盡心盡力工作的勞動力隊伍。更為重要的是， 我們如何來利用這種多元化， 使我們每個人都能發揮自己的潛能。

融合的推動力

在多元文化的框架下， 融合已經成為必要的價值認知元素。我的做法是，詢問每個人一個問題:“雖然一切聽起來都不錯， 但你怎樣讓經理們去負責推動變革?”

針對非經理人員， 思科也制定了目標。普通員工被要求自己負責創建一個多元化的環境。“如果你不尊重人， 如果你不能容忍不同事物和推動不同事物的融合， 你就不是適合在思科公司內工作的人。你必須創建一個能夠與跟自己不同的人相處的環境。”

在思科， 多元文化的指標與績效考核直接聯系在一起。經理們被要求在年初的時候填寫“你今年想要實現哪些多元文化目標”， 比如說目標有一個是“促進女性互動活動”。那么實現的方式可以有參加全球女性會議、作為校園招聘面試官、主持女性員工活動等。年底， 績效評估業績單上這些活動會直接與績效評估成績掛鉤。并且會有360 度考核， 涉及詢問相關的同事，這樣的行為是否支持了你實現女性互動的目標。最終這些元素將直接成為薪酬的影響因素。

大未來二

薪酬層次跨度分明

講述者：蘆亞萍 微軟亞太區全球技術支持中心資深人事經理

微軟非常強調績效。我的老板叫凱文·特納， 他設計了一個“凱文特納測試系統”(KevinTurner Test)。

這個系統里面， 我們把每個人的薪酬、獎金、股票輸進去之后， 它會有一張表格出來說有沒有達到他想要的指標， 比如說我們40% 的獎金是否已經給到了那些最頂尖的20% 的人， 如果沒有，那么所有的基于評估的薪酬設計都要重新來過。

薪酬幅度層次拉大

我們所有員工的工資、獎金、股票的比例差別都非常明顯， 表現好和不好的員工的薪酬檔次完全分開。而且公司每年在做業績評估和經理培訓的時候，都特別注意區別績效好的員工和績效不好的員工。

股票按照潛力分配

HR 部門會告訴部門經理如何評估員工的潛力。第一， 員工的文化融入度如何? 如果不能有效融入， 那么在公司很難有長遠的發展。第二， 有沒有發展目標， 對于這家公司、這個崗位是否有進取的渴望。這些都能確定他能夠走多遠。第三， 評估他過去的業績， 然后經理會把團隊里的所有人員作一個排序，確定哪些人可以獲得更高的股票獎勵。

雇傭最好的人

第一個理念就是“Hire the best”，微軟的思維模式是要找到最好的人才。因為微軟很大， 就算應聘者來面試后對于這個崗位資歷過高也沒有關系， 我們會在微軟幫他找其他一些合適的機會。

第二個理念， 就是“Every hire isfor Microsoft”， 即指多方面地確認探索他是否適合微軟， 而不僅僅看單個崗位的要求。這樣的目標是為了保證員工進入后有很大的靈活性。

M—IC

剛進入微軟的員工可能是IC1，IC1就是需要別人來輔導以完成你的工作，接下來如果這個員工做到了高級的， 就會到IC3。如果做到專家級工程師， 應該是到IC4 到IC5。它是與薪水聯系在一起的。另一個等級是M。也就是當員工決定不從事技術研發的工作， 轉而做管理職位， 他的評級等級就變成了M。與IC 一樣，M 也有不同的等級及相應的薪酬股票獎勵制度。如果員工從事了一陣時間的技術工作后希望轉到技術領域， 只需要通過內部的考核就可以應聘相應的崗位。

微軟這樣做的好處有兩個， 第一，員工可以一直選擇做技術研究， 不斷提高技術等級， 而不用擔心薪酬比管理人員低。第二， 技術與管理路線分開而明晰， 員工的職業發展道路也更清晰。

大未來三

On Job Training講述者：Monita Lee 拜耳先靈醫藥亞太區人力資源總監

“ 一邊學，一邊貢獻”將成為企業人才培養的一大主題。

員工希望在一家有前景的公司工作， 并且自己也有發展。在這個過程里薪酬是很重要的， 這是基本需求。但在得到滿足以后， 薪酬本身就不能給員工帶來很大的滿意度。所以拜耳首先是在薪酬方面確保我們有競爭力， 然后再想究竟怎樣才可以真正吸引、留住員工。這取決于我們有系統化的人才管理體系， 幫助員工在工作中提升自己的能力。

SPEED 人才管理系統

拜耳有一個稱為“SPEED”的人才管理系統， 即“Significant Progress inEarly Executive Development”， 它成為拜耳篩選有潛質人才的重要方法。

我們會著重看幾個方面， 比如: 如何管理人， 如何建立伙伴關系， 如何面對客戶， 如何在一個復雜的環境中更有效地履行自己的工作， 這些都是我們挑選人才的準則。

當拜耳看到有潛質的員工， 如何培養就變成我們的重要議題， 我們的方法是讓他們在項目中學習。拜耳在新加坡、澳大利亞、中國等各個分公司都會有不同的項目， 我們把這其中的一些項目提供給我們的人才， 讓他們在項目上做出貢獻， 并且在貢獻的過程里學到東西。比如， 鍛煉他們的英語。在外資公司的管理層對英語都有要求， 有一些本身很有經驗和潛質的員工， 他們是某一方面的專才， 我們不想讓這些人才因為語言問題而受到影響， 因此我們會給他們創造去使用英語的國家工作的機會， 讓他們一邊工作一邊學習， 一邊融入那樣的語言環境。

個人發展計劃

對于人才培養， 我們會在前期做一個“個人發展計劃”。拜耳亞太區每年6 月、7 月都會舉行一個叫做“TalentConference”的人才會議， 包括澳大利亞、中國、新加坡、印尼等在內的亞太區15 個國家和地區都會參加， 把各個國家不同的人才庫做一個瀏覽， 同時每個國家的Leader 會對自己的人才庫做一個介紹。

事實上， 拜耳的人才交流可以通過國家、專業領域、人才層級等不同的劃分方法來展開不同的交流。我們會通過這些溝通來給員工做出不同程度的針對個人的發展計劃。

首先我們要考慮這個員工的事業理想是什么， 他希望在將來5 到10 年里發展到一個什么樣的位置。比如， 這位員工今天是產品經理， 他有一定的領導力， 也有很強的專業能力， 他將來想成為市場總監或者是拜耳在某個國家的負責人， 如果這是他的理想， 我們要做的就是正確評估后， 合理規劃他的職業路徑， 實現他的理想。

舉個例子， 假設有一個專業方面做得很好的人才， 讓我們看到了他的潛能，拜耳希望在未來他可以做到某個市場的Leader， 但是他沒有足夠的經驗。因此盡管他現在已經是高級經理， 但我們可能安排他在下一年去做一個銷售代表，這看起來像是降級， 實際上是希望他能在別的崗位體驗到作為更高級的領導者所必備的能力——當然不會要求他待很久， 可能是9 到12 個月， 這個過程里不會減薪， 他也需要作為一個銷售代表讓我們看到成績。那么再下一步， 可能會安排他成為別的國家的業務主管， 在這之前我們會同員工進行二次確定——他是否對接下來的“路”保持堅定。如果員工不想繼續， 他可以回到自己原來的專業和崗位， 完全沒問題， 因為他本身在原來的崗位做得足夠好。但如果員工本人希望嘗試一下的話， 我們會給他機會。

具體到每個國家， 拜耳更為關注那些Young Talent， 那些具有潛質的年輕人， 他們工作的時間不是很長， 但我們已經看到了他們的領導力和潛力， 所以拜耳愿意給他們更多的機會， 甚至亞太區的員工也可以去德國等歐洲國家工作， 交流經驗， 開闊視野——這對年輕人來說是很有吸引力的。拜耳發現， 現在的年輕人把學習和自己的發展看得非常重。

大未來四

人才也需要可持續發展

講述者：浦小君 施耐德電氣中國區人力資源總監

人才本身沒有絕對的好與壞， 只有最佳匹配的人才才是最好的。作為公司， 如果人才匹配做得不好， 會導致公司的業務停止發展或者比對手發展緩慢。說得簡單點兒， 就是人才競爭沒有占據足夠的優勢， 會直接而且長遠影響公司的業績。

每當我提到人才缺乏的時候， 肯定會有人反駁， 不過， 當你仔細思考中國的基礎教育水平、人才所具備的專業技能， 甚至語言和溝通能力， 你會發現，真正合格的人才數量會大幅減少。高層管理者在選拔人才時， 就像拿著望遠鏡在一個很深很廣的組織里找， 卻難以發現自己想要的人選， 雙方的需求總是無法對接。因為人才的定義是多角度的，具備的能力需要和企業的發展需求相吻合。比如施耐德電氣從前是以產品為導向的公司， 現在卻要轉型以全面解決方案的方向發展。于是要求這個人選不僅需要對產品要了如指掌， 還要明白如何面對自己的客戶， 要有很強的溝通能力，懂得聆聽客戶， 等等。

事實上， 公司里的人才通常會出現兩種極端現象: 非常專一和太過寬泛。“非常專一”是指這個人可能在同一個職位上干了十多年， 廣度不夠， 對外界的了解也不足夠;“太過寬泛”則是這個人可能每隔2 年或3 年就會變換位置，涉獵了許多領域， 而且職位的跨度太大，這種人通常很聰明， 學習能力強， 但所明白的任何一個領域都過于膚淺， 沒有牢固的根基。于是， 公司在選拔高層管理者時， 常會為難。這也是我們在招聘人選時看重人才潛力的原因之一。比如我們需要一個中層管理者的職位， 或許這個候選人很符合每一項條件， 但從HR 的角度， 無法看到他未來的發展方向， 依然不會錄用。不僅公司的發展需要可持續性， 人才同樣需要可持續性發展。