管理者如何應(yīng)對沖突

美國管理協(xié)會(huì)曾進(jìn)行了一項(xiàng)對中層和高層管理人員的管理技能調(diào)查。調(diào)查表明，管理者平均花費(fèi)20％的時(shí)間處理事務(wù)沖突。在對“管理發(fā)展中哪方面技能最為重要”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)或溝通技能之前，可見提高沖突管理水平是當(dāng)務(wù)之急。處理沖突的能力對衡量管理者的管理水平和提高管理績效具有重要意義。

人們對事件的認(rèn)識或行為產(chǎn)生不一致時(shí)，沖突就表現(xiàn)出來，只要差異存在，沖突狀態(tài)就存在。沖突的兩種極端是：一端為微妙、間接、高度控制的抵觸狀況；另一端為明顯、公開的活動(dòng)，如罷工、騷亂等。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，所有的沖突都是有害的，會(huì)給組織造成不利影響，沖突成為“組織機(jī)能失調(diào)、非理性、破壞”的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和清除所有沖突。

沖突互動(dòng)作用

沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要審慎處理沖突問題，鼓勵(lì)有益的沖突，有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力。沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，沖突太多或太少都是不正常的。沖突過多可能會(huì)造成混亂、無序、不合作或分裂；而沖突太少會(huì)使組織對變化反應(yīng)遲緩，缺乏革新觀念。管理者應(yīng)正確對待和加強(qiáng)沖突管理，對待一些有益的沖突應(yīng)在組織中創(chuàng)設(shè)一種良好環(huán)境，以便激發(fā)功能正常的沖突，使其給組織帶來更多創(chuàng)新和旺盛的生命力。對待那些具有破壞力的沖突，管理者應(yīng)做到有的放矢，適時(shí)地降低和解決沖突，以便提高管理的績效。

緩解沖突

審慎選擇要處理的沖突。管理者不應(yīng)對所有沖突一視同仁。一些沖突任其存在，可能會(huì)對組織有益。有些沖突雖表現(xiàn)為問題，但并不值得日理萬機(jī)的管理者花費(fèi)時(shí)間和精力去解決。此時(shí)，回避是一種巧妙和有效的做法，通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高總體的管理成效，以免徒勞無功或得不償失。還有些沖突根本就在管理者的影響和控制范圍之外，是其力所不能及的，在這方面所付出的努力很可能不會(huì)獲得明顯的回報(bào)。所以，管理者應(yīng)審慎地選擇所要管理的沖突，并非優(yōu)秀的管理者就必須解決好每一個(gè)沖突。

評估沖突當(dāng)事人。當(dāng)管理者選擇了某一沖突進(jìn)行處理時(shí)，要拿出時(shí)間仔細(xì)了解和研究沖突當(dāng)事人。有什么人卷入了沖突?沖突雙方各自的興趣所在?雙方各自的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)以及情感、資源因素如何?他們基本的沖突處理風(fēng)格怎樣?各方最有可能采取何種行為?習(xí)慣采取什么樣的沖突處理方式?管理者如能站在沖突雙方的角度上看待沖突，則成功處理沖突的可能性會(huì)大大提高。

分析沖突原因和根源。沖突不會(huì)在真空中形成，它的出現(xiàn)總有理由。選擇解決沖突策略在很大程度上取決于對發(fā)生沖突原因的判斷，因而管理者需要很好地了解沖突源。研究表明，雖然組織中產(chǎn)生沖突原因可能多種多樣，但總體上可以分為三類：一是溝通差異，溝通不良易造成誤解從而引發(fā)沖突。事實(shí)上，許多沖突并不一定是因缺乏有效溝通而引起的，溝通也不一定就能達(dá)成一致。管理者必須清醒地認(rèn)識到，良好的無障礙溝通與別人同意自己的觀點(diǎn)是兩碼事。初看起來，某些沖突似乎是由于溝通不良而致，但進(jìn)一步分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同主體因組織中角色要求、決策目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場和觀點(diǎn)的差異，往往是沖突更重要的根源。這些差異往往是因?yàn)榻M織中的縱向?qū)哟魏蜋M向部門分化造成的，而并非因純粹的溝通原因。所以，我們將這第二類沖突源歸納為結(jié)構(gòu)差異。第三類沖突源是人格差異，人們在各自的背景、教育、經(jīng)歷及培訓(xùn)中會(huì)形成獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀，其結(jié)果使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，這些人格上的差異也會(huì)導(dǎo)致沖突。

采取有效策略解決沖突。當(dāng)沖突過于激烈時(shí)，管理者應(yīng)采取一定的措施和方法來減緩和削弱沖突。

1)回避、冷處理，即從沖突中退出，任其發(fā)展。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，沖突雙方情緒過于激動(dòng)而需時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或當(dāng)采取行動(dòng)后所帶來的負(fù)面影響超過沖突解決后獲得的利益時(shí)，回避不失為一種理智的策略。

2)強(qiáng)制支配，也就是以犧牲一方為代價(jià)而滿足另一方需要。以這種“他輸、你贏”方式解決組織中的沖突，通常被描述為是管理者運(yùn)用職權(quán)解決爭端。當(dāng)管理者需要對重大事件作出迅速處理時(shí)，或當(dāng)需要采取不同尋常的行動(dòng)而無需顧及其他人是否贊成這種處理方式時(shí)，強(qiáng)制會(huì)取得較好的效果。

3)遷就忍讓，這是將他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他贏、你輸”來維持和諧關(guān)系的策略。當(dāng)爭端的問題不很重要或希望樹立信譽(yù)時(shí)，這種策略很有價(jià)值。

4)折中妥協(xié)，即要求每一方都作出一定讓步，取得各方面都有所贏、有所輸?shù)男Ч．?dāng)沖突雙方勢均力敵，希望對一項(xiàng)復(fù)雜問題取得暫時(shí)的解決辦法時(shí)，或當(dāng)時(shí)間要求過緊而需要一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，折中是合適的策略。

5)合作協(xié)同，這是一種雙贏的解決方式，此時(shí)沖突各方面都滿足了自己的利益。這種策略要求各方之間開誠布公地進(jìn)行討論，積極傾聽并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能的解決方法加以仔細(xì)考察。合作是一種理想的沖突解決策略，但并不是在任何條件下都能采用。通常，當(dāng)沒有時(shí)間壓力時(shí)，當(dāng)沖突各方都希望互利時(shí)，當(dāng)問題十分重要而不宜妥協(xié)折中時(shí)，合作是最佳策略。

提高沖突水平的方法

對于一些有益的沖突必須正確對待，在必要時(shí)激發(fā)一定水平的沖突，可以提高管理者的管理水平和管理業(yè)績。

改變組織文化。管理者欲激發(fā)功能正常的沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息，即沖突具有合法地位，同時(shí)以實(shí)際行動(dòng)對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體給予大力支持和獎(jiǎng)勵(lì)，以形成一種倡揚(yáng)和鼓勵(lì)沖突的價(jià)值觀念和文化氛圍。

運(yùn)用溝通。模棱兩可、具有威脅性的信息，可促發(fā)和提高組織的沖突水平。如宣布有些工廠可能要倒閉，某些部門可能取消或合并，公司將被迫進(jìn)行裁員等這類信息，會(huì)使組織成員減少慣常的漠然態(tài)度，對現(xiàn)狀提出積極的反思和重新評價(jià)，從而增加新思想，提高沖突水平。

引進(jìn)外人。從外界調(diào)進(jìn)不同背景、態(tài)度、價(jià)值或管理風(fēng)格的人，無疑會(huì)給組織帶來新鮮血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態(tài)。任命那些有意或傾向與大多數(shù)人的觀點(diǎn)和做法背道而馳的人，鼓勵(lì)他們扮演批評家的角色，會(huì)使意見過于單一化的群體在決策過程中聽到另一種聲音，以便全面地看待問題。

重新構(gòu)建組織。如調(diào)整工作群體，變更縱向?qū)哟魏蜋M向部門的劃分，提高工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等。這些結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變更會(huì)在不同程度上使組織現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)組織的結(jié)構(gòu)性沖突。