第一團隊

創業四人組

一切傳奇都始于一個平淡的開端。

1999年3月，上海徐家匯建國賓館旁邊一家新開張的上海菜餐館里，兩個男人正在喝酒。一個看上去二十七八歲的樣子，頭比常人稍大，但是這并沒有影響他沉靜清秀的氣質；另外一個年紀略大些，留著板寸頭，雖然戴著眼鏡，仍掩蓋不住豪爽之氣。

“最近美國的互聯網很火啊！”年輕的那位說。

“聽說了。JAMES，有什么可以借鑒的嗎？”

“不如我們也做個網站。”

“好啊！”

英文名字叫“JAMES”的年輕人，是梁建章；年長一些的是他的朋友季琦。

梁建章是上海著名的“大頭神童”，初中二年級時就曾因為開發寫詩輔助軟件而廣為人知。這位沒上過高中，只在復旦大學少年班學習了一年就考入美國喬治亞理工學院的小天才，在取得碩士學位后進入甲骨文公司從事研發，一次探親讓他感受到國內的創業氣氛，于是他找機會回到上海，擔任甲骨文中國區咨詢總監。

季琦出身江蘇農村，他的經歷雖然沒有梁建章那么輝煌，卻是標準的本土企業家路徑。在上海交通大學攻讀碩士研究生期間，季琦就曾與同學一起開店賣電腦；畢業后，他進入一家國有計算機公司，很快嶄露頭角。后來感覺在這家公司已無法再施展自己的才能，就從國企辭職，赴美游歷，在硅谷接觸到了互聯網。回國后，他為一家民企開拓上海市場，最終，自己創業，開了一家主要做綜合布線和系統集成的公司。

有了做網站的想法，梁建章和季琦開始組建團隊。他們找到了共同的朋友——沈南鵬。

沈南鵬是一個出生在浙江的上海人，從上海交通大學畢業后，他赴美留學，進入哥倫比亞大學數學系，后轉入耶魯大學攻讀MBA。當梁建章和季琦找到沈的時候，他已經擁有8年華爾街投行經驗，正在德意志摩根建富擔任董事。一直很關注互聯網發展的沈南鵬幾乎沒有猶豫，立刻答應了參與創業。

三個人開始討論網站的定位。如同當時多數互聯網公司一樣，他們也從拷貝美國現成模式的思路出發，提出了網上書店、招聘網站、網上宜家等設想，但是作為三個有相當商業經驗的創業者，他們認為這些方案或者牽涉支付和物流問題，或者不具備優勢。最終，梁建章提出做一家旅游網站，并得到了同伴的支持。

不過，對于這個三人團隊而言，他們還缺乏做旅游網站的最后一塊拼圖：一個熟悉旅游行業的人。幾經周折，他們找到了大陸飯店總經理范敏。

范敏有一份讓普通上海人羨慕的履歷。他從上海交通大學管理學院碩士畢業后，進入上海新亞集團公司。在這家上海老牌國企里，他輾轉多個職位，從新亞國際旅行社到新亞集團公司辦公室，又從新亞旗下海侖賓館管理實習生到新亞集團酒店管理公司的副總經理，此后又擔任過上海旅行社和大陸飯店的總經理。

1999年10月，在拿到IDG的投資之后，四位創始人帶領幾十個員工將網站做了出來。10月28日，攜程旅行網面世。

創業者季琦

與很多創業故事不同，攜程的四位創始人，最初并不是付出等量的時間和精力來孵化自己的公司。在創業前期，季琦付出了最大的努力，也承擔著最多的重任，而其他三位團隊成員——盡管他們也用工作之余的時間同季琦一起開會討論，陪伴季琦一起走過創業之初的艱難時光，但更像是“兼職”創業者。

這毫不奇怪，因為他們并不是一無所有的創業者，沒有“失去的只是鎖鏈，獲得的將是整個世界”的破釜沉舟的心態。他們已經算是社會上的成功人士：季琦經營著一家年銷售額100多萬元的公司；梁建章在甲骨文拿著幾十萬的年薪和期權；作為德意志摩根創富董事的沈南鵬則有更高的收入；而剛過30歲的范敏已經是一家國企的總經理，在體制中的前途未可限量。與中國傳統的創業者不同，他們選擇創業的動因，不只是為了獲取金錢，更不是為了改善自己的生活，而是為了完成一項事業。擁有過人天賦的梁建章、追求自我實現的季琦、希望自己能力得到最好發揮的沈南鵬和心懷理想主義激情的范敏，創業是為了證明他們能夠做一家史上留名的企業。

因此，他們必須小心翼翼地計算創業的成本，必須仔細考量攜程的前途。如果僅僅做一個賺點小錢的公司，他們何必放棄現在擁有的一切呢？那不是他們想要的東西。在一切都不明朗的時候，最合適做開路先鋒的人，就是那個創業成本最低的人。

這個人當然就是季琦。

季琦本人也認為這個角色非自己莫屬。“梁建章跟我說，要不你先把公司做起來。我說，好啊。”季琦說，“反正我本來就在‘海’里，沒有什么可失去的。”

事后來看，季琦確實是擔當攜程早期創業主角的最佳人選，這并非因為他的創業成本低，而是因為他最合適做這件事。他不像梁建章和沈南鵬那樣擁有海外學歷和跨國公司經驗，也不像范敏那樣熟悉旅游業，但他擁有他們所缺乏的東西：在中國這個并不規范的市場里，他已經游弋多年，熟知這個市場的游戲規則，很清楚怎樣才能生存下來。與在海外留學、就職跨國公司的海歸和服務國企的“大魚”不同，雖然他這樣的本土企業家總是被稱作“土鱉”，但是在涓涓細流匯成江河大海之前，在那些泥濘的洼地上，“土鱉”最擅長尋找前進的路線。

作為攜程的“開路先鋒”，季琦顯然貢獻卓越。他在其余三名同伴只是將業余時間投入創業的時候獨自扛起開創攜程的重任。季琦的創業激情讓人印象深刻，以至于不少人都將攜程的創立和早期的發展歸功于他的激情和經驗。

季琦留給人們的印象是直爽、講義氣，另一方面，他也并不缺乏中國農業文化里特有的狡黠。他在做生意的過程中真心待人、結交朋友，然而，在中國特色的市場中，在目的高于手段的商業環境里，他也很清楚要怎樣鋪墊關系，拿下項目。

生活中的季琦喜歡開快車，北京著名的“二環十三郎”在他看來不值一哂。他喜歡馬力強勁的車，所以擁有大切諾基，甚至帶有寶馬底板的長江牌軍用三輪摩托。他一次接一次地創業。這一切都似乎顯示他是一個充滿激情、喜歡刺激的人。他不喜歡類似于泛舟那種“四平八穩，優哉游哉，重復單調，毫無意思”的生活，但他也不是一個冒險家。為了落戶口，他可以放棄人人羨慕的外企工作；假如不是中化英華的變故，他可能會到若干年后才考慮自己開公司的事情。他的冒險精神，只有與團隊另外三名創業者相比時才突顯出來，而與過去三十年無數膽大包天，堪稱“冒險家”的民營企業家相比，他甚至顯得過于保守。

季琦不拒絕權力，在需要權力的時候，他會毫不猶豫地握住權力之劍，在艱難環境里殺出一條血路；他又不是一個對權力戀戀不舍，將自己的價值維系于權力的人，必要時，他能放得下權力，體面地離開。

在季琦家里吊著拳擊用的沙袋，這會讓人誤以為他是個性格粗糙，很具攻擊性的人。而他留給員工的印象卻是沒有架子、特別隨和，從香港出差回來甚至會給公司每個人帶禮物，男的每人一包香煙，女的每人一盒巧克力。

所有這些看似矛盾的行為，讓季琦成為攜程團隊中最適合做開路者的人。在一張白紙上勾畫出美麗圖畫的最初輪廓，這樣的事情他已經做了好幾遍，他知道在哪里留白，在哪里濃墨重彩。他也清晰地了解創業的艱苦，走過這段艱難時光，季琦不僅有足夠的心理準備，而且有足夠的實戰經驗。

銳意開拓，但又不會去冒過高的風險，季琦的信條是“想時膽子要大，做時膽子要小”。他清楚地知道，“就像汽車剛啟動時耗油很多，剛創業時必然需要很多資源，會燒掉很多錢。”該燒的錢，燒，但他不會像很多缺乏經驗的互聯網公司那樣揮霍拿到手的風投。幾年之后，攜程已經成功上市，他說起1999年攜程燒錢打廣告的事依然心痛不已，“當時在首都機場立了一個燈箱廣告，花了100多萬，都可以買一幢別墅了。”那時候，上海一幢普通的別墅只要這個數的一半。

季琦搭建起攜程的框架，讓公司從一個構想變成現實。另三個創業伙伴在攜程拿到第二筆風投時，先后辭職全力投入攜程，當他從攜程CEO變成同與梁建章聯席的CEO，再到讓出CEO的位置，他知道在一個團隊里必須清楚自己能做什么不能做什么，而企業在不同時期需要不同的領導者。

季琦的深明大義是攜程得以幸運地存活下來并發展壯大的原因。

與很多沒有運營過企業的互聯網創業者相比，攜程的四位創始人都已經在商海中游弋多年，他們深知，一個公司如總是要依靠投資生存，不是長久之計。在互聯網激情之火燒得人們昏頭昏腦之際，梁建章和季琦仍然保留了一絲清醒：“一個公司總要賺錢，不賺錢的公司沒有存在的理由”。

基于這個非常樸素、現實的想法，攜程一直在尋找可能賺錢的業務，訂酒店、賣門票、賣旅行團，在幾番嘗試之后，攜程逐漸發現，酒店訂房是一個便于操作，也具有發展前景的業務。

在攜程動起酒店預訂腦筋的時候，這還是一個誕生不到三年的新行業。現代運通、商之行、百德勤和金色世紀等，都是當時比較早進入這個市場的公司。

1999年11月，攜程就已經開發和使用在線預訂系統，到了1999年末2000年初，酒店預訂成為攜程主要的發展方向。

做酒店預訂業務，對一個互聯網公司是一項極具挑戰的任務。想像一下，某家富麗堂皇的酒店里，一個年輕人敲開經理的房門，說：“我是攜程旅行網的業務員，我們網站希望能為貴酒店做訂房服務。”這個時候，如果酒店經理能有耐心聽完名不見經傳的攜程到底是家什么樣的公司，就已經非常幸運了。

這就是攜程需要面對的局面：一個從未從事過酒店預定、成立僅僅半年的互聯網公司，想要敲開酒店的大門，即便不是不可能的任務，也需要花費巨大的時間和人力成本。最初，沒有一家酒店愿意跟攜程合作，但是攜程的業務員敲開一家家酒店的大門，一次次被拒絕，唯一的收獲是這些酒店知道了攜程的存在。逐漸地，開始有酒店嘗試性地與攜程合作。“今天攜程給酒店送1個客人，1個月以后攜程就能送給酒店5個客人，3個月以后就能送100個客人。通過不斷地挖掘客戶，我們就這么艱難地做起來了。”季琦后來回憶說。用了三個多月的時間，攜程與全國1000多家酒店建立了合作關系。

隨著訂房業務的開展，攜程越來越發現，訂房遠沒有當初設想的那樣簡單。流行的電子商務思路，即通過互聯網來整合傳統行業分散的資源，讓供求兩方在網站上交易，自己賺取中間費用，三方共贏的模式，至少在訂房這項業務上并不那么合適。“起初，我們幾個創始人都沒做過訂房，對訂房業的理解都不是特別到位。后來發現，它不只是鼠標加水泥的概念，也不僅是人力資源的問題。它的運作與發展，更與這個公司的架構、客戶關系等有關——不是單純地挖人就能解決問題，因此，我們就決定全盤收購。”季琦說。

經過一番努力，2000年3月，商之行的管理層加入了攜程。當年10月，攜程又收購了全國最大的訂房中心——現代運通。2001年3月，攜程成為中國最大的賓館分銷商。

酒店預訂是一個龐大的市場，其龐大程度，用梁建章的話說，是“看不到天花板的產業”。攜程進入這個行業，“就只有開始，沒有結束。”用季琦的話說，他們是“挖到了一口富礦”。

在如此龐大的市場里，從業者就像面對一鍋飄滿浮油的湯，只需要用勺子把表面這層油撈出來，就足夠養活自己。1999年的時候，全國大大小小的訂房中心有200多家，它們當中的大多數，規模類似于夫妻老婆店，扮演著撈取浮油的角色。直到今天，這樣的“撈浮油者”仍然大量存在。它們不會擁有很多訂房量，但成本也低，甚至只需一臺電腦和一部電話就夠了。

但是把規模做大，情況則完全不同，需要雇用數量龐大的發卡人員，需要建立大規模的呼叫中心，需要一整套后臺系統支持。這一切都離不開——錢。假如沒有足夠的資金投入，沒有獲得足夠多的用戶，巨大的成本就會吞噬掉所有利潤。因此，這個行業呈現出兩極化的趨勢，要么最大，要么最小，中間者必死無疑。

但即使有大筆資金投入，也很難追趕上早已領先的攜程。因為這的確是一個沒有太多技術含量的行業，甚至也沒有多少創新的空間，在做到一定程度之后，不論是訂房折扣還是服務標準都相差無幾。對于用戶來說，從一個訂房中心轉換到另一個訂房中心的成本是零。

因此，品牌和用戶習慣就具有了更重要的決定作用。當然，留住用戶的前提是價格足夠低、服務質量足夠好。前者需要通過提高訂房量獲得，后者必須建立完善的內部管理流程。這一切，都需要在擁有強大資金支持的競爭者進入這個行業之前完成。雖然攜程已經通過機場發卡取得了巨大的訂房量，但如果它不能建立起一個長效的管理體系，不能優化自己的業務流程，它就不可能保持住領先優勢，也不可能成為行業領導者。

因此，從業務方向的選擇上看，攜程已經到達了“延安”；但是從攜程的遠大目標考慮，長征才剛剛開始。沈南鵬將攜程歷史上最安靜的2001年稱為攜程發展的關鍵年，這是因為攜程需要完善內部管理，完成對自我的超越。

除了兼具詩人氣質和技術理性的梁建章，還有誰更適合這項任務呢？

思想者梁建章

梁建章是一個細膩的男人，就像所有標準的上海男人一樣。

梁的細膩有時候會讓人感覺對面坐著的不是一個企業的領導者，而是鄰家的居家男人。

這是一位記者在采訪中對他的印象，因為采訪進行到下午6點鐘時，梁居然說了聲：“對不起”，然后拿出電話打回家：“姆媽，今晚要8點多才能回家吃飯，先不要等我了。”

在另一個采訪場合，梁對著攝像機講起，有一年忙碌中，一直到情人節的前一天才發現沒有給在香港的女朋友買禮物，于是急忙上網訂了一束鮮花，又寫了一首英文詩，“我覺得那次彌補得非常好。”他眨眨眼睛，笑著說。

梁建章與略顯粗獷的季琦完全不同。實際上，他留給人的印象通常是說話聲音不高，略顯靦腆，但這可能只是表象，“我的企業將來肯定比聯想成功，我不覺得自己比柳傳志差多少，我的行業又比他的行業空間大，我應該比他成功。”這樣的話出自梁建章之口，也許會有人因而認定他狂妄，或是在自我炒作。

梁建章喜歡打橋牌，在大學里是校橋牌隊隊員，經常和橋牌隊的人打牌到深夜。到了美國之后，仍然在網絡上打牌，經常一打就是幾個小時。他打橋牌的戰略思維，也被他延續到在游戲之外的工作和生活當中。他曾經忠告留學生：“我走的彎路比較少。我一直有一個比較長的計劃，其實只要看得遠，就會發現這條路適不適合你。對于海外留學生來講，做什么事情都要有一個比較長期的目標和計劃，要明白5年或10年之后自己要做什么，一旦選擇好了目標，就不要為了一時的短期利益而偏離原來的目標。不要太在意失敗，也不要老去想過去的事情。就好比打橋牌，高手是不會記得前一盤打的是什么牌，他們把思想都集中到現在手中的這副牌上。當然總結經驗是必須的，但要記住：你現在走的路就是你現在最好的路，也是你今后最好的路。”

有人將梁建章的創業經歷稱為“理性之旅”，稱其為“用理性思維做感性服務”的人。但如果不將梁建章的理性與他的戰略思維聯系起來，“理性”就只是一個缺乏內涵的空洞詞匯。梁建章更像美國電視劇《越獄》中那個智力超群、極度冷靜和智慧的斯科菲爾德。那些在常人眼中似乎不合常規的做法，只是他全部計劃中的一個環節。

梁建章回國之后，多次為國內企業擔任管理、軟件和電子商務方面的顧問，還參與了民航和中國電信等國企管理系統的建設。這些經歷當然有益于他思考企業管理問題，但是真正對他產生深遠影響的，還是兩家美國公司。

第一家是梁建章一直推崇的亞馬遜。亞馬遜網站的交互性、便捷性和客戶導向呈現出的體貼服務直接影響了梁建章。梁建章曾將攜程早期的理念歸結為：將3C：Content——內容（旅游指南），Community——社區（網友咨詢）和Commerce——商務（預訂服務）三者有機地結合起來。例如一個客戶在查詢杭州某個景點信息時，便可同時查到有關景點的評價，再一點擊就可預訂杭州的賓館。后來，梁將“以客戶為中心”作為公司經營理念，將Ctrip解釋為C（Customer 客戶）、T（Teamwork 團隊）、R（Respect 敬業）、I（Integrity 誠信）、P（Partner 伙伴）。從這些理念中都能看到亞馬遜的影子。

另一家影響梁建章的美國公司是沃爾瑪。2001年，梁建章曾對媒體比較過沃爾瑪和攜程的相似之處，他說：“它在全球有分店沒什么了不起，但它用信息設施把分店連起來了，那才是真厲害。全國旅游企業很多，我們的優勢之一就在于快速地運用了信息聯網技術。”

實際上，在此之前數年，梁曾經參觀過沃爾瑪，并深深為之折服。“公司的整個操作流程全部放在電腦的資料庫中，打印出來的文件有厚厚三大本，把每個不同崗位工作人員的職責、權限、操作流程規定得一清二楚。”

如果說亞馬遜網站影響了梁建章對于互聯網公司的認識，沃爾瑪影響了梁建章對于一個企業內部流程管理體系的認識，在甲骨文做ERP實施的經歷，則影響了梁建章對于服務質量控制的認識。

梁建章在攜程提出一個口號：“像制造業一樣生產服務”。他解釋道：“主要是強調服務質量的標準化。我們對待服務的質量，要像制造業的企業一樣。在制造業，次品率往往低于千分之一或者萬分之一才是合格；而服務性行業，能夠達到90%以上的客戶滿意度就非常不錯了。其實說起來，90%的客戶滿意度還是說明有10%的次品率；即使是99%的滿意度還有1%的不合格產品，這是不可以的。我們現在提倡零缺陷，雖然整個與客戶接觸的服務流程環節非常多，我們仍然要求全過程的次品率要在1%以下。要做到這一點是非常不容易的，因為服務并不是容易做到標準化的東西。需要對每個過程、每道工序，完全能夠進行控制和測量。服務的過程中服務人員每次與客戶接觸，說的每一句話，客戶每個不同的要求，服務人員會遇到不同的情況，達到這些要求，是很困難的一件事情。”

為了實現對服務質量的精確控制，從2001年底開始，梁建章將制造企業中使用的六西格瑪質量策略引入攜程，由時任客戶服務總監的孫茂華負責，經過一年多的研究，從2003年開始實施。

沿著這樣的思路，梁建章將攜程的服務流程不斷細化，把很多比較“虛””的服務分解為可以量化和控制的操作環節。這些操作環節完成的情況，成為考評服務質量的標準。“在攜程，我們對一線服務人員有34項定性定量項目要在每周管理例會上評估。每個接進來的電話都有分類的標準處理流程供參考，訂單回復速度都有專人監控，訂單完成時間由專人統計并改進，所有員工的電話錄音都歸檔并抽查。細化、量化的服務規范，帶來的是服務質量的持續改善。50%以上的服務規范都可以量化到分值，每個分值都有相應的權重，服務部門每個月、每個季度都有定性定量的考評值，與服務部門員工的績效掛鉤。”梁建章說。

通過梁建章理性的“解剖刀”和充滿想象力的IT技術應用，攜程建立起一套完整的管理和業務流程體系。幾乎所有熟知攜程的人都認為攜程的執行力是其成功的重要原因，這一整套管理和業務流程，正是強大執行力的保證。

投資者沈南鵬

與攜程完善內部管理體系，擴張業務范圍的同時，中國互聯網行業正在發生著潛移默化的變化。

美國《商業周刊》這樣描寫當時的現狀：““對于中國互聯網公司而言，現在開始有些鴛夢重溫的感覺了。在1999年到2000年的互聯網泡沫時期，有不少公司計劃去美國上市。網易、新浪、搜狐和中華網從投資者手中獲得了數以千萬計的美元，也給其他中國互聯網公司樹立了一個追隨的榜樣。可是接下來，互聯網盛宴結束了，他們不得不把注意力轉移到生存上，不得不想方設法找到基于贏利而不是僅僅是注意力的商業模式。中國的互聯網創業者們將他們的IPO夢想暫時收拾起來。現在，他們的等待終于可以結束了。”

這時，中國互聯網企業重返納斯達克已經沒有懸念，唯一的懸念是哪家公司將引領第二波上市潮。

2003年11月11日的英國《金融時報》刊登了關于盛大的消息，報道說這家中國最大的網絡游戲運營商盛大即將于2004年初在NASDAQ上市。在互聯網圈子里，人們列出的可能上市企業的名單還包括攜程、騰訊、百度、E龍等。

最終，攜程成為續寫納斯達克“中國故事”的第一家公司。

由于具有投資銀行背景，又一直擔任攜程的CFO，人們普遍認為沈南鵬對攜程融資和上市起到了關鍵性的作用。很多人將他描繪成一個融資能力超強的高手。但攜程幾次融資的成功，不僅是沈南鵬的功勞，而沈南鵬在攜程中的作用，也不僅僅表現在融資和上市方面。

和梁建章、季琦、范敏一樣，沈南鵬身上也具有看似矛盾的性格。有人把這種矛盾性格稱為“游走在激情與理性邊緣”。更準確地說，他們身上融合了保守與激進兩種特質，前者源于謹慎，后者源于理想。在四個人中，季琦的激進特質表現得最強，范敏的激進特質最弱，而沈南鵬和梁建章比較相似，這兩種特質在他們兩個人身上分配得比較平均。范敏曾開玩笑說，攜程的成功是因為創業團隊由三個上海人和一個南通人組成，如果從攜程創業團隊的個人性格上看，這個說法也不無道理。

總體上說，沈南鵬是一個風險厭惡型的人，對于完全不在自己掌控之中的東西，他抱有天生的警惕，即使是富人們通常都喜愛的游艇也不例外。“我對游艇不是那么著迷，”在一個電視節目中，沈南鵬說，“因為我發現小游艇會晃得比較厲害。我還在培養這方面的興趣。我更喜歡打高爾夫，海上的東西不如在陸地上來得那么扎實。”

沈南鵬的保守，不只表現在游艇上。他曾說過，“假如手上有100元錢，我可能只賭20元，我一定會預留的。”他不是冒進和魯莽之徒，不會破釜沉舟去做完全沒有把握的事情。

但是同時，沈南鵬也不可能像大多數上海人那樣安于小康生活。

沈南鵬對自己性格的評價是介于貓和獅子之間。“有人跟我說我像貓，但我感覺貓好像還還不夠進取，但是你要說我像獅子或老虎的話，可能又顯得太沖動、太魯莽，或者太冒險了，我介于兩者之間吧。”

精明、敏銳，兼備謹慎和進取之心，同時又精于財務，對數字非常敏感。沈南鵬幾乎就是一個天生的投資商。

沈南鵬并不認為他的投資銀行背景給攜程融資帶來多大便利，特別是在互聯網寒冬期進行的第三輪融資。“攜程融資并沒有什么特別的訣竅。”他說，“我們靠的不是包裝，而是好的商業模式。對攜程來說，今天一塊錢的投入將能產生多少效益，我們看的非常清楚。我們不需要去說服投資商，我們給風險投資商一個財務報表，那上面顯示半年以來公司的費用是持平的，但營業額卻以每月30%的速度在增長。風險基金知道這意味著什么，所以他愿意追加投資。”

這個追加投資的故事，發生在第三輪融資確定前的最后一個星期。當時一家風險投資的負責人還沒抽出時間仔細閱讀攜程的商業計劃書，當沈南鵬向他征詢結果時，他只看了攜程從5月到9月的財務報表。第二天早上，攜程收到了這位投資人追加投資的決定。

沈南鵬在融資中起到的更為重要的作用，是他依靠自己的專業背景，為攜程獲得了更有價值的投資。

攜程的第二和第三輪融資中，引入了數量眾多的投資者。因而攜程早期的競爭對手認為，“攜程由于其投資方背景過于復雜，因而在發展過程中始終會存在著一定的不穩定的因素。”

然而在沈南鵬看來，復雜的投資方背景，恰恰可以給攜程來帶資金之外的附加價值，“附加價值是一個要看中長線的指標，不是一兩天就能在股價上反映出來的。比如，股東結構要多元化，來自盡可能多的渠道。以他們的經驗，就能為一個初創公司帶來指導性的作用和幫助。如果一個基金已經在國內投資了一些公司，而且回報都不錯，這就會幫助我們和這些公司之間進行深層次的合作、結盟，達到雙方的共贏狀態。其中，關鍵是投資商牽線搭橋的工夫。”

管理者范敏

在攜程的四位創始人里，范敏是故事最少的一位。不管是在什么樣的場合，他絕少講自己的經歷。他仿佛把1999年以前的職業生涯濃縮在一張簡單的簡歷中，而把1999年以后的職業生涯濃縮在“攜程”兩個字里。

作為四人創業團隊里唯一具有旅游行業經驗的人，范敏在攜程的業務拓展中起到了不可替代的作用——雖然他看上去被其他三個人的光環所籠罩人們通常注意不到這位從不表現自己的攜程創始人。

范敏為攜程帶來的，首先是上海的旅行社和酒店關系。攜程在早期曾做過上海旅行社的組團業務，無論是酒店預訂是與上海酒店的合作關系，都離不開范敏的穿針引線。

一直在旅游行業工作的范敏談起旅游來，與梁建章和季琦有所不同。后兩者談起自己喜歡的旅游地點，會說起攜程作為一個旅游網站將如何推動行業發展，但他們不會像范敏那樣，把旅游提升到“崇高”的地位。范敏在北京電視臺的一次專訪中講道，“實際上旅游已經不單純是一個旅游的行為，它已經是人的一種生命沖動，是一個生活目標，是夢想的實現。所以從這個境界來說，旅游是一件很崇高的事情。我們這樣的公司也很崇高——為這么多的夢想在服務，你說那公司很崇高了吧？”

作為一個在國企歷練了十年的人，范敏深知態度的重要性。在新亞集團，他留給人們的印象是開朗而穩重；在攜程，他是一個溫文爾雅，頗具傳統知識分子味道的管理者。

實際上，范敏一直在扮演著管理攜程日常運營的角色。他在攜程先后擔任執行副總裁和首席運營官(COO)。梁建章對他的公開評價是，“在把攜程建設為中國最著名的旅行服務品牌的過程中，范敏先生發揮了重大的作用。在他卓越的領導下，我們的酒店預訂業務持續占據著業內主導性的地位，機票預訂業務取得了極為顯著的增長，同時銷售和市場團隊高效地實施了既定的戰略。我認為沒有人比范敏更合適帶領攜程更上一層樓。”

2006年1月23日，攜程宣布，原董事局主席兼CEO梁建章辭去CEO職位，繼續擔任董事局主席，負責攜程的長期戰略規劃和新業務增長點的培育。范敏繼任CEO一職。

對于范敏來說，這是一個新的舞臺。“就好像在京劇舞臺上，有武生，但你如果要翻跟頭的話，只能在一個平方米里面自己翻，因為你的角色，只能在這個區域活動。如果你在一個比較大的舞臺上去翻筋斗，展現出來的能量會不一樣。這個人的武功還是一樣，但是展現出來的給觀眾的享受可能會是不一樣。”范敏認為自己只不過是換了一個表演的舞臺。

在這個舞臺上，范敏依舊表演著攜程的“規定動作”。范敏上任時表示，他在產品線方面并不會做大的調整，將著力于鞏固行業地位，擴大市場份額，以及完善產品線。

這在很大程度上源于共同創業期間形成的共同理念。與梁建章一樣，范敏也非常推崇沃爾瑪，他說，“沃爾瑪是一個非常有特色的企業，它的創始人就像一個鄰家老伯伯，和藹可親，但是他是一個平民英雄，因為沃爾瑪的概念可能和GE或者其他一些大的公司不一樣，太平常了，好像我們每一個人都可以做，但恰恰不是每個人都能做。恰恰是他把看上去簡單的零售業超市做成了全世界的最大。我認為沃爾瑪確實是創建了一個全新的超市模式，而且這個模式不僅在美國被證明有效，而且在全世界被證明有效。沃爾瑪的模式如果引申一下，就是全心全意為人民服務，即全心全意、全方位為客戶提供增值服務。”

在CEO的位置上，范敏所要做的，就是將梁建章已搭好的攜程框架繼續夯實。而服務就是用來夯實攜程的材料。正是基于此，范敏提出了服務2.0的概念。

范敏把傳統旅游業看作是典型的服務1.0，其特點是分散、不可復制、無序競爭。攜程努力的方向則是服務2.0，即真正以客戶為中心，提供互動式的體驗方式和一站式的便捷服務。

第一團隊

梁建章、季琦、沈南鵬和范敏構成的創業團隊與傳統的領袖型企業截然不同。范敏曾說，攜程的成功原因是三個上海人和一個南通人的組合。如果換一個角度看，攜程乃至如家的成功，也可以說是兩個“海歸”和兩個本土企業家的組合。

季琦經常會使用“哥們”、“兄弟”這樣的詞匯，在接受記者采訪時也不例外；范敏在參加電視節目時會以作揖的姿態走上舞臺。但是梁建章和沈南鵬，他們的思維方式更接近于西方的企業家，他們和季琦、范敏是朋友，但是在工作的場合下，在創辦攜程和如家的過程當中，四個人之間只有一種關系：平等的合作伙伴關系。

正是基于平等的伙伴關系，四位創始人從一開始就對利益做了精確的劃分。在明確股份的情況下，相應的收益和投票權即是題中之義。

范敏曾從一個上海人的角度，對這種“親兄弟、明算賬”的風格作過解釋：先把最危險、最有爭執的利益說清楚，才能坦誠相見。如果連把利益問題算清楚的膽量都沒有，那還叫真朋友嗎？

四個人的性格愛好不同，做事思路各異，但其中并無權謀之輩，相反，與中國歷史上的權謀家和中國企業史上的梟雄們相比，他們有時單純得可愛。他們所做的事情，多從整體和長遠利益著眼，更關注“事”，而不是像傳統中國企業家一樣，更關注人和關系。

四位創始人中，沒有領袖、沒有“國王、也沒有”大哥“。在中國企業史上，有比攜程、如家更強大的企業，有比梁建章更聰明的企業家、有比沈南鵬更精干的投資人、有比季琦更勇猛的創業者、有比范敏擁有更多體制內資源和經驗的管理者。但鮮有這樣一個真正的”團隊“——在這個團隊里，不是依靠權威，而是依靠平等的伙伴關系和契約精神來維系組織的穩定性，并且取得持續的成功。

在這個意義上，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏，構成了中國企業史上的“第一團隊”。