俞堯昌 大顯于世

2007年10月，中國家電行業第一明星經理人在沉寂一年多后再次“浮出水面”。俞堯昌依然是俞堯昌，再次復出，他高調依舊

這一次，俞堯昌是以格蘭仕集團常務副總裁的身份出現在公眾視野里的。這無形中又驚起家電產業的“一灘鷗鷺”。

也曾“黯然”

2006年4月，俞堯昌開始休自己事業生涯有史以來的第一次長假。

以休假的名義淡出，這恐怕是這位格蘭仕集團赫赫有名的戰略家所沒有想到的。其實俞堯昌的這一“沉”，在如戰場的商場來說，并不是一件稀奇的事情，而對整個格蘭仕集團來說，則意味著一次重大的調整和轉變。

俞堯昌親身經歷了格蘭仕從一個無名的小企業成長為中國知名企業甚至世界名企的過程。這期間，格蘭仕的一步步發展壯大，俞堯昌功不可沒。在格蘭仕，俞極力推崇“總成本領先戰略”，他最著名的論點就是“價值摧毀理論”。提出這一理論的原由是他認為中國企業包括格蘭仕在內資本實力不及跨國公司，所以經營安全應該放在第一位，求生存并站穩腳跟至關重要，利潤其次。如果通過反復低價策略，徹底摧毀產業的投資價值，這樣可以先擠走競爭對手，讓自己在激烈的競爭中占有一席之地。

俞堯昌的理論對格蘭仕乃至中國家電行業的初級發展階段是行之有效的。在這一理論的指導下，格蘭仕在不斷提升產量的前提下，逐步提升行業的進入壁壘，憑借總成本領先，規模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業的“入門標準”。從當時來看，俞堯昌的理論確實收到了成效，LG、松下等傳統微波爐企業紛紛退出中國市場，格蘭仕也從一個微波爐行業的新進入者轉眼成了全球微波爐霸主，占據了全球50%以上的市場份額，國內市場份額一度曾達到70%。俞也因此被譽為“價格屠夫”。

格蘭仕一路高歌猛進，品牌知名度迅速上升，市場份額迅速擴大，并迅速走出國門，從中國知名企業躍升為世界名企，格蘭仕微波爐成為世界第一品牌，銷量達到世界第一，一時間輝煌無人能及！但是與此同時，俞堯昌的“價值摧毀理論”的弊端也日漸顯露出來。這一市場策略在給格蘭仕帶來飆升的銷量和市場占有率的同時，卻幾乎不能帶來利潤。再加上中國勞動力成本不斷上升，人民幣對外不斷升值，格蘭仕開始面臨著巨大的成本壓力。

輝煌的背后，格蘭仕經歷著外界難以體會的陣痛，譬如組織結構的大幅變革、管理團隊的震蕩、經營思路的調整等等。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業模式的轉變。2006年開始，格蘭仕集團提出“不打價格戰，要打價值戰”的口號，因為經營理念和運營模式的尋求轉變，格蘭仕的高層也面臨著巨大的人事變動。俞高調提倡的“價值摧毀理論”及與之對應的價格策略已經不適合格蘭仕階段性發展的需要，格蘭仕需要植入新鮮的思想和觀念，俞歷史性地退出格蘭仕的舞臺成為一種必然。

在格蘭仕集團內部，員工們尊稱俞堯昌為“俞老師”。對于俞老師來講，因為策略不適時而“下課”似乎有點殘酷了，但是俞本人卻是很念及格蘭仕集團董事長梁慶德的知遇之恩的。在格蘭仕一路崛起時創下卓越功勛，畢竟也證明了格蘭仕給了俞充分的認可和尊重。

懷才而遇也是俞堯昌的一種幸運。

復出是“應急之需”？

離任的一年多時間，給了俞堯昌一個事業上的緩沖期。也許他在尋求自己新的職業定位；也許他也同樣在思索格蘭仕的前途，以及自己未來能與格蘭仕理想重合的地方。

從2006年4月至2007年9月，俞堯昌這個向來高調的“格蘭仕名嘴”開始對外界保持著一種讓人不習慣沉默。

在俞堯昌沉默的同時，格蘭仕內部正經歷著變革的陣痛。此時的格蘭仕，另一個人正走向這場變革潮流的中央。這個人就是曾和平。

曾和平的胸懷與策略與俞堯昌有著截然的不同。他認為之前格蘭仕的低價策略簡直就是自殺，他主張通過技術創新和價值提升，讓格蘭仕徹底擺脫低價策略造成的困境。上任之后曾和平便大刀闊斧地實施了“提價新政”。

俞堯昌以營銷拉動企業增長見長，并卓有成效，但是營銷拉動型企業的特點是前期發展快，后期增長后勁不足。目前格蘭仕正是走入了后期，即增長后勁不足的困局。而曾和平則主張走技術拉動型企業之路，可是在營銷拉動型企業后期增長不足的困局之中，再走技術創新和價值提升之路并非易事，畢竟前期走營銷拉動之路已經給企業的管理理念、戰略和人才模式打下了深厚的烙印，曾和平的改革之路注定步履維艱。

一年多的時間，曾的新政與格蘭仕磨合的并不十分見成效，雖然曾積極作為卻不能達到積極的效果。2007年9月7日的中央二套《對話》節目——“格蘭仕謀變”，新聞發言人正是曾和平。耿直的曾和平坦陳了格蘭仕目前存在的問題，以及在怎么努力求變。曾的耿直讓外界了解到一個真實的格蘭仕，人們突然發現，在“世界銷量第一”的光鮮外表下，居然掩蓋了如此多的問題和危機。但是如此一來，本想借CCTV平臺重振士氣的格蘭仕不僅沒有達到預期的效果，反而因此陷入了被動。同樣，曾也因為不善于“周旋”引起了集團高層的不滿，自己也很被動。

曾和平的坦誠與俞堯昌面對媒體的圓滑、游刃有余形成了鮮明的對比，他的耿直并非就是一種自我否定，然而現實的結果是他的一番話讓格蘭仕從內憂陷入內憂兼外患的境地，再加上一年多來新政的徘徊不前，這些都給俞堯昌的復出提供了契機。

果然，俞堯昌二度出山了。雖然俞本人一再強調自己并沒有離開過格蘭仕，但是誰都明白，此次他的出山，意義非同尋常。

對此，外界議論紛紛。有一種觀點認為俞堯昌的復出，表明正在經歷變革之痛的格蘭仕似乎又無奈地回到了原點；也有分析人士指出，俞堯昌的出山是格蘭仕集團的應急之需。但不管怎么樣，俞又高調且毫不避諱地回到了格蘭仕，且升任為集團常務副總裁。

未來何在？

復出后的俞堯昌明確地對媒體表示，自己的此次回歸將不再重提價格戰，工作的重點是公司的組織制度建設。他還透露，這是格蘭仕幾年來一直在不斷調整和探索的一個問題。這個問題同時也是中國家電業遇到的共同問題。2006年早期，俞在接受媒體采訪時就說過：“跨國公司大量依賴系統、標準、制度、流程運作，而這是格蘭仕最缺乏的地方。格蘭仕已是擁有幾萬名員工的企業，我們對外是集團，對內仍是工廠，而目前我們極力尋求的就是組織競爭力”。

俞在所謂休假期前后所說的這些話，都說明了一個問題，格蘭仕的組織制度建設迫在眉睫。這和曾和平在《對話》中所坦誠的格蘭仕所存在的“管理混亂、人才損失嚴重”的狀況是可以相互印證的。據悉，目前格蘭仕采取的是母子公司的結構，這不同于其他家電企業的事業部制，而是按品類進行劃分，微波爐、空調和日用電器等都是采取產供銷一體化。在銷售上，格蘭仕組建了52家子公司作為銷售平臺。這些子公司有參股、授牌、合資及獨資的幾種性質。俞表示，格蘭仕從以前的直線式管理轉向如今的矩陣式管理，準備朝專業化和多元化的形態發展。可見，俞堯昌很明確自己回歸后的角色定位和方向定位。

因為格蘭仕自身調整和尋求變革的需要，俞堯昌這個老臣再度“返朝”，可是格蘭仕的時局已經截然不同于往昔了，格蘭仕面臨的問題是需要減少溝通和資源整合成本，以及提高效率的組織架構調整；借助外力的變革，以及職業經理人的工作環境建設、人才梯隊、分配激勵機制等等，格蘭仕和其他家電企業及制造型企業一樣正在經歷一個“螺旋式”演進與徘徊。單就格蘭仕自身而言，以往急行軍式的低價擴張引發的內部管理混亂、人才流失嚴重、虧損不減的問題，成了現在轉型亟需修復的內傷。而同時，外部局勢也日漸緊張：家用空調業已從“群雄逐鹿”自由競爭階段進入“寡頭爭霸”的壟斷競爭階段，格力、美的、海爾三大家的份額已經超過了“半壁江山”，而且這三大家近兩年依托國內A股市場的“大牛市”已大大地增強了資本實力。

有人說，曾和平在格蘭仕改革的失敗是因為格蘭仕有著太深的俞堯昌的烙印，但現在的情況是——俞堯昌回來了，他曾經一手創造了格蘭仕的輝煌，如今，他卻要面對他所造就的格蘭仕的困境。

目前，格蘭仕正在加緊進行內部的改革調整，同時加快上市的步伐。擺在俞堯昌面前的是格蘭仕的難題，同時也是中國家電行業的難題。

在困境中求變，俞堯昌的復出，意味著他既肩負起了格蘭仕再震雄風的使命，也肩負起了中國家電行業探索邁進的使命。

俞堯昌是否能不負眾望？

路在前方，一切在等待著見證。