跨國公司全面預算管理的特殊性

　　摘要：全面預算管理是一項重要的管理工具和內控形式，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。跨國公司作為一種在多國從事生產經營的經濟實體，同樣需要全面預算管理這種管理工具，但其本身的特征決定了跨國公司全面預算管理的特殊性。本文將從公司組織結構、資本預算及績效評價角度對跨國公司全面預算管理的特殊性進行分析。
　　關鍵詞：跨國公司；全面預算；特殊性分析
　　
　　一、概述
　　
　　(一)跨國公司的定義和特征
　　聯合國貿易與發展委員會在《1995年世界投資報告》中，對跨國公司的描述性定義是：“跨國公司是由母公司及其在國外分支機構組成的股份制或非股份制企業”。其中，母公司是指通過擁有一定股權份額在母國以外控制其他實體資產的企業，通常情況下，擁有股份制企業較多的普通股股權份額或選舉權，或非股份制企業的相當權益被認為是控制資產的最低限度；國外分支機構是指投資者在他國擁有允許其參與企業管理的股份份額的股份制企業或非股份制企業(股份制企業10％的股權。或非股份制企業的相當權益)。具體地說，國外分支機構是指跨國企業在東道國的子公司、附屬企業和分公司。子公司是指在東道國直接擁有50％以上的股東選擇權。有權指派或撤換多數管理、經營或監督人員的股份制企業；分公司是指在東道國的獨資或聯合擁有的非法人企業。包括外國投資者的常設機構或辦公室，外國直接投資者與一個或更多第三方的非股份合作或外資企業，外國居民直接擁有的土地、建筑物(政府機構擁有的建筑物除外)或其他不可移動設備與物件，外國投資者在他國擁有并營運一年以上的可移動設備(如船舶、飛機、油氣開采設備)。
　　概括地說，《1995年世界投資報告>中對跨國公司的定義是：在兩個或更多國家建立分支機構，由母公司進行有效控制和統籌決策，從事跨國界的生產經營活動的經濟實體。
　　根據跨國公司的定義，筆者總結出跨國公司的基本特征主要有以下幾個方面：
　　1、具有相當的經營規模和實力，是國內各項工業中領先的公司。
　　2、對外直接投資。在國外開展實質性的經營業務?？鐕疽詫ν庵苯油顿Y作為跨國經營活動的主要方式，直接投資是跨國公司形成的基礎。
　　3、跨國公司施行一體化的組織管理。具有全球戰略目標。
　　4、經營業務國際化：跨國公司盡管開始都是立足母國，但母國并不是跨國公司的最終目標市場。其最終目標是全球市場。并實現經營業務國際化。
　　5、生產經營多樣化：多樣化生產經營是跨國公司發揮其經營優勢、降低成本和風險的重要途徑。
　　6、市場交易內部化：交易成本的存在和市場失靈促使企業進行內部化，即建立內部市場以取代外部市場，跨國公司內部貿易在國際貿易中占有很大的比重。
　　
　　(二)全面預算管理的定義和特征
　　全面預算管理是企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算控制、預算考評等多個方面。全面預算管理是一項重要的管理工具。能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算是發達國家成功企業多年的經驗之一。對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。
　　全面預算管理具有“全員”、“全額”、“全程”的特點。
　　“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義：一層是指預算目標的層層分解。人人有責任，讓每一個參與者學會算賬，樹立“成本”、“效益”意識；另一層含義是企業資源在企業各部門間的一個協調和科學配置的過程。通過企業各職能部門和生產部門對預算過程的參與，各部門的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達到資源的有效配置和利用。
　　“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、資本預算和人力資源預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。
　　“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
　　全面預算管理作為跨國公司重要的管理工具和內控組織形式，對跨國公司(尤其是我國現階段的跨國公司)的經營管理、組織運作和績效進行著有效約束。但是我們也應該注意到：由于跨國公司較一般國內企業在經營環境、資源等各方面存在巨大差異，其全面預算管理必然與一般國內企業的預算管理存在著明顯的差異。以下本文將從組織結構、資本預算和指標考核三個方面就跨國公司全面預算管理的特殊性進行簡要的分析。
　　
　　二、跨國公司組織結構與全面預算管理的協調
　　
　　企業的全面預算管理必須建立在健全的組織結構基礎上才有可能順利實施。預算體系的基本結構和分類必須與整個企業的組織結構相配套，將預算內容在各單位之間加以劃分，使各部分預算目標與內部各組織責任中心相配合。
　　企業的組織結構一般有兩種情況：
　　
　　(一)直線型組織結構
　　直線型組織結構的特點是整個企業作為投資中心，總經理對企業的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心。只對各自的責任成本負責。
　　這種結構權力較集中。屬于集權型管理。下屬部門自主權比較小。在直線型組織結構下。企業預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算。各成本中心的責任人對其責任區域內發生的責任成本負責?；境杀局行亩ㄆ趯⒊杀景l生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報。直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況(王化成，2004)。
　　
　　
　　(二)事業部型組織結構
　　事業部型組織結構的特點是經營管理權從企業最高層開始層層下放。各事業部也具有一定投資決策和經營決策權，成為投資中心；其下屬分公司對各自可控的成本及收入負責，成為利潤中心；企業集團和各分公司下屬的制作中心等均為成本中心，對各自的責任成本負責。
　　
　　在事業部型組織結構下，企業預算也是自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發生情況向上級成本中心匯報。該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入匯總上報至上級投資中心。各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理情況經預算管理專門辦事機構處理后。向預算管理委員會匯報(王化成，2004)。具體形式可參考圖2。
　　但是我們知道，伴隨企業規模和業務的不斷發展壯大。企業的組織結構一般都會經歷“直線制一職能制一直線職能制一事業部-+矩陣制結構一國際業務部制度結構一全球聯合結構”的發展過程。
　　隨著企業的不斷發展，企業規模不斷壯大，企業的組織結構形式必須適應企業的不同階段的發展需要。而不斷擴大的企業規模又促進了企業組織結構的不斷調整。當企業逐漸成長為實施國際化經營的大型跨國公司時。其組織結構形式相應地經歷了一系列的變化。首先。從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產品或者服務；然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司。負責子公司所在國家或者區域的生產和銷售工作；隨著市場的進一步擴大。迫切需要協調各子公司之間的資源并對其進行優化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業務分部，對跨國公司的各大業務在分權的基礎上進行統一管理；伴隨經濟全球化的程度越來越高，信息技術不斷發展。全球性的組織機構應運而生，成為適應新的經濟環境和全球化戰略的跨國公司的新的組織結構形式。在一個國內公司發展為一家大型跨國公司的過程中，其組織結構和全面預算管理的協調是值得我們關心的一個問題。下面以海爾集團的成長過程及與相應的組織結構配套的全面預算管理進行簡要的探討。
　　海爾的組織結構調整及與全面預算管理的協調經歷了以下四個階段：
　　1、直線職能制階段：青島電冰箱廠剛成立時采用的組織結構形式及責任中心(同圖1)。
　　2、事業部制(按產品劃分)階段：
　　1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，并在海爾集團內部逐步推行了事業部制，集團主要是資本運營和戰略決策中心；各事業部獨立核算、自負盈虧，是利潤中心；事業部下的企業是成本中心。
　　與事業部制組織結構相結合的全面預算管理給集團增強了活力，有利于集團急劇擴張，其銷售額1994年為25億元，1995年達到43億元，1996年達到62億元，1997年達到108億元。由此可見。海爾集團處于超常速發展階段。
　　
　　3、本部制階段與二級利潤中心：
　　盡管海爾實行了事業部制結構，但整個集團內仍實行直線制管理，導致各分部缺乏相應的分權，使得整個系統快速反應能力差，甚至出現了十幾個生產廠共用一套職能部門的現象。隨著業務的發展。迫切需要對現有組織結構進行調整。1997年初，在借鑒日本松下電器公司的經驗基礎上改進為本部制組織結構，改組后組織結構的特點是：分層利潤中心制。
　　1998年海爾銷售收入達到162億元，實踐證明：改組是成功的。本部由集權的直線職能制轉變為相對分權的扁平型，同時形成了兩級利潤中心，職能部門的職責更為明晰。企業也更貼近市場。
　　4、跨國經營的組織結構調整階段與相應的責任中心：
　　在1998年以前，海爾將主要精力用在國內市場上，隨著海爾國際業務的不斷開展，現有的組織結構不能體現對國際業務管理的重視。因此，為了快速實現國際化經營的效果，海爾在保持基本組織結構形式不變的基礎上，在各產品本部根據各自的國際市場情況設立了相應的機構：
　　應該說，這種組織結構體現了組織發展的需要。隨著國外業務和市場份額的增長。原來的進出口公司和海外產品事業部已經不能適應企業發展的需要。隨著被按地區劃分的開發集團(或者叫事業部，其實就是相關產品事業部在國外業務的負責機構)所替代，形成了區分國內業務、國際業務的兩套管理機構。相應地，每套機構體系中有各自相應的預算責任中心，類似于事業部結構下的責任中心模式。惟一的不同是集團總部jxxnPBUrYMungaDIWpFwCUy4He2wnH+xWAQ5lkQgJzo=還要整合兩套機構的預算。最終負責預算目標的指定和考核；兩套機構各自執行各自的預算。對集團總部負責。盡管整個企業的全面預算管理依舊可以運作，但應該承認不管是在具體業務運營方面，還是在財務控制方面，兩套機構有諸多的交叉、糾葛和職能的交錯，這種制度安排只能說是一種過渡形式。
　　5、流程再造后的組織結構與相應的責任中心：
　　1999年8月。海爾對組織結構進行了戰略性調整，形成了扁平化、信息化的組織結構。這次調整是按照業務流程實施組織結構的改造。特別成立了物流和商品流本部。最大限度地整合了市場資源，大幅度降低了運營成本(李穎穎，2004)。
　　組織流程再造消除了上述組織結構的弊端，按照業務流程理順的經營運作，冗雜的職能機構被大量刪減。各種職能交叉、業務交錯的情況不再出現，既解放了人力，又提高了生產效率。同時，集團總部作為投資中心，對企業戰略和財力進行宏觀管理和統一調度。充分利用國內、國際兩種市場的優勢，從戰略高度負責企業的重大項目決策和發展方向；推進本部、產品本部與各自下屬的各子事業部(或本部)形成類似于圖3的兩層次利潤中心，各自負責本身層次的生產運營和財務調度，既有相當的決策權，又有總部預算機構的約束；一系列職能中心作為集團總部的職能部門。為集團進行后勤保障、智力支持，保證集團的持續經營，屬于成本中心；各層次事務部(或本部)下的工廠、車間則屬于成本中心，按照作業成本進行生產，保證產品質量。
　　
　　
　　三、跨國公司資本預算的特殊性
　　
　　一個完整的企業全面預算包括生產經營預算、財務預算和資本支出預算三部分(王化成，2004)。資本支出預算主要是涉及長期投資的預算，是指企業不經常發生的、一次性業務的預算，如企業固定資產的購置、擴建、改建、更新等必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規模、收益及資金的籌措方式等。
　　對于跨國公司而言，其多國經營、對外直接項目投資的特征及跨國經營的復雜性直接決定了其資本預算的經常性和特殊性：
　　跨國公司在分處不同國別的多個國家擁有經濟實體。經營業務遍布多國；其資金的時間價值和空間價值受到國際商品市場、國際資金市場、外匯市場和各國政府法令制度的影響；其資本預算受到相關各國經濟環境、社會環境、金融環境和稅收環境的影響。如相關各國的通貨膨脹率、匯率及利率的變化直接影響現金流的預算；各國資本市場之間的隔離，既可能創造財務利得機會，又可能增加財務成本；子公司匯回資金時，要受到當地政府的稅收、外匯管制、其他法規和政治因素的約束；母公司的現金流與子公司的現金流，因國別不同而性質不同，對其價值貢獻的評價也不同。因此。跨國公司的資本支出預算較之國內經營企業的資本預算具有特殊的復雜性(柏漢芳，2002)。
　　
　　柏漢芳(1996)設計了跨國公司資本預算系統，并認為跨國資本預算系統由原始投資子系統、項目損益計劃子系統、現金流預算子系統和資本預算評價子系統組成。其中，項目損益計劃子系統主要包括匯率預測模型、銷售預測模型、成本預測模型和損益計劃模型；現金流預算子系統包括子公司現金流預算模型和從母公司角度考察的現金流模型；資本預算子系統包括從項目本身(或子公司本身)對資本預算的評價和從母公司角度對資本預算的評價。
　　這里。筆者注意到現金流預算模型處于跨國公司預算系統的核心，其實也證明了凈現值法(netpresent value，NPV)作為資本預算基本方法或者說凈現值標準作為最恰當的決策標準被廣泛接受。當然。筆者在這里也主要圍繞凈現值從現金流角度來展然，筆者在這里也主要圍繞凈現值從現金流角度來展開對跨國公司資本預算特殊性進行分析。
　　凈現值法的實行要求有一套規則和決策標準及評價角度的選擇，包括預算評價主體的選擇、計算凈現金流時對利息的處理等等。具體來說，對跨國公司而言：
　　
　　(一)跨國公司資本預算中評價主體的選擇
　　由于受稅制、外匯管制、匯率變動、跨國公司內部財務結算制度以及出口替代等因素的影響，同一投資項目從不同的主體出發進行經濟評價，其現金流量差異很大，評價結果也不同，甚至會出現對于同一資本預算。子公司認為可行而母公司卻予以否定。目前理論界對這一問題選擇存在三種觀點：
　　觀點一：子公司評價主體說。
　　一般認為。由于跨國公司投資項目在國外形成的子公司是具有較強獨立性的經濟實體，因此，從子公司角度對投資項目建成投產后能否取得相應的經濟利益進行獨立評價是理所當然的。
　　觀點二：母公司評價主體說。
　　但另一種觀點認為，一個投資項目的價值取決于投資者可以得到的未來現金流量的現值。因此，從母公司角度評價創建國外子公司對公司整體的利弊得失也是理所當然的。這種觀點批判了僅從子公司角度對投資項目進行評價的做法，認為僅僅使子公司凈現值大于零而母公司凈現值不大于零的投資項目仍然是不可取的。
　　觀點三：復合評價主體說。
　　有人認為，上述兩種主體選擇的利弊顯而易見，選擇復合主體進行評價將更為嚴謹。具體做法是：先進行以子公司為主體的評價(因為只有在子公司能夠取得經濟效益的前提下才談得上對投資者的回報。)在子公司投資項目凈現值大于零的情況下，即在投資項目本身可行的基礎上，再進行以母公司為主體的評價，以滿足作為投資者的母公司對未來現金流量現值的要求。采取這樣的方案，既能體現子公司利益，又能體現集團的長遠利益。
　　結合中國企業“走出去”戰略及中國跨國公司的現狀。筆者認為，對于財務控制權高度集中即戰略規劃型企業集團，采用利潤為起點的預算管理模式的企業，及處于跨國經營初期的跨國公司采用母公司評價主體進行評價更為謹慎；對于財務控制型企業集團，采用銷售為起點預算管理模式的企業，及在跨國經營中處于成長期的跨國公司采用子公司評價主體進行評價較為科學：對于戰略控制型企業集團，采用成本或現金流為起點的預算管理模式的企業，及在跨國經營中處于成熟期的跨國公司采用復合評價主體進行評價較為合適。
　　
　　(二)跨國公司資本預算中對利息的處理
　　在用凈現值計算項目或投資收益的現金流時，如何處理利息，存在較大的爭議，主要體現在評價主體不同，處理方法不同：
　　觀點一：視作存現成本。
　　一些學者認為：利息和其他付現成本一樣。都是要用企業的現金支付的，應如同其他付現成本一樣對待。
　　觀點二：視評價主體而定。
　　另有學者認為：在計算子公司自由現金流量(即以子公司為評價主體)時。利息可不作考慮，即不包括在付現成本里，在計算所得稅時利息也不作抵稅處理；在計算母公司自由現金流量(即以母公司為評價主體)時，對子公司按照一定比例匯回母公司的凈利潤則要考慮利息的影響，即扣除利息。
　　觀點三：子公司允許抵稅。
　　另有學者認為：以子公司為主體進行投資項目評價時。利息可不作為付現成本處理，但應作抵稅處理，因為該利息確實為公司節省了部分所得稅，應作為現金流入處理。而在以母公司為主體進行投資項目評價時。對于子公司按一定比例匯回的凈利潤則必須以扣除利息后的數字為準。
　　筆者認為，對于財務控制權高度集中即戰略規劃型企業集團。采用利潤為起點的預算管理模式的企業。及處于跨國經營初期的跨國公司，考慮到存在一定的利潤匯回，應扣除利息；對于財務控制型企業集團。采用銷售為起點預算管理模式的企業，及在跨國經營中處于成長期的跨國公司，應允許子公司根據自身情況進行選擇。但不管是何種選擇，在跨國公司所有子公司中政策必須一致。
　　
　　四、跨國公司預算考核的特殊性
　　
　　跨國公司為了保證全公司的整體利益，有時會放棄子公司的最優決策；許多情況下，整個跨國公司需要協同作戰，各子公司的利益互相關聯；處于不同國別的子公司，由于各國匯率、利率等金融因素的差異，因此在資金調度上的得失，不都是由子公司的主觀努力造成的。由此可見，跨國公司各子公司的業績不但在一定程度上受總公司及其他子公司決策的影響，而且還受相關各國經濟環境、社會環境、金融環境和稅收環境的影響。如果僅僅根據子公司向總公司上報的財務報表評定子公司的業績是不全面、不合理的，跨國公司各子公司的業績評價標準較之一般的國內企業具有特殊的復雜性。同時，由于新的項目投資對其他子公司或母公司相關產品的銷售量會造成一定的影響，進而影響該子公司的業績評價；另外，出于跨國公司本身內部融資和合理避稅的需要，兩子公司間進行轉移定價等行為也必定要影響買方或賣方子公司的績效評價。
　　盡管我們注意到在績效考核方面，西方學界和實務界對預算指標，甚至財務指標的依賴正在逐步減弱(郭葆春，2007)，但是對于我國跨國公司而言。預算指標、財務指標依舊是對員工進行績效考核的主要手段。因此，對于跨國公司預算考核的特殊性還是有必要進行詳細分析的。下文將主要就匯率因素對跨國公司預算考核的影響進行分析。
　　跨國公司在多國進行生產經營。母公司及其各子公司分別位于不同的國家。而全面預算管理一般編制的流程是“先自下而上，再自上而下，上下結合”。這意味著子公司、母公司都要從各自角度出發編制預算，最終協調、制定預算指標，以方便考核。但區別于國內公司的全面預算的最大不同之處在于：不同的國家有不同的貨幣計量，匯率的存在和漲跌不可避免地會導致跨國公司預算指標的特殊性。跨國公司在采用預算指標對子公司的業績進行評價時，首先要考慮匯率變化對預算指標可能產生的影響，選擇適當的匯率組合，這就是所謂的匯率決策。匯率決策主要涉及兩個時點：一是在各子公司擬訂預算方案的期初：二是在跟蹤測定實際業績的期末。而在這兩個時點可使用的匯率有三種：
　　1、期初匯率，即編制預算時的即期匯率，用A表示：
　　2、預測匯率，即根據外匯對等規律預測所確定的遠期匯率，用F表示；
　　3、期末匯率，即考核時實際發生的匯率，用E表示。
　　下面通過匯率決策模型示意表(表1)來說明如何進行匯率決策：
　　
　　匯率組合AA意味著預算制定和考核都用預算編制日的匯率，不存在匯率差異導致的評價不公，但顯然這種情況太不合跨國公司的經營實際。
　　匯率組合AE實際上并未體現匯率組合的思想，與不考慮匯率因素對預算管理的影響無差異，當匯率變動時必然導致對子公司業績評價產生影響，從而導致不客觀、不公正。
　　匯率組合FF意味著預算制定和考核都用預測匯率，不存在匯率差異導致的評價不公。
　　匯率組合FE意味著預算編制時采用預測匯率，而考核時用期末匯率。這種組合盡管在預算編制時考慮到市場因素，但當預測匯率與考核日的實際匯率不一致時，必然體現出匯率差異對績效評價的不公正影響。
　　匯率組合EE意味著開始和結尾都用考核當日的匯率進行折算，不存在匯率差異導致的評價不公，實際運作中會導致原已相當冗雜的預算系統更加耗時，增添了反復性和工作量。
　　通過分析，筆者發現，只要匯率組織所用的兩時點的匯率采用不同的匯率，那么必然導致匯率差異對預算績效考核的不公正影響。而當我們能用較為準確的方法測量匯率時，顯然，匯率組合FF在理論是最好的選擇；否則將采用匯率組合AA、EE。當然，對于實際匯率的變動導致資產損益要另外進行分