淺析公司現金流的動態管控

　　【摘要】 中國電信北方公司在管理中深入研究現金流動的規律，并在此基礎上構建了現金管理模型。通過收支函數、進度函數、價格函數等三個函數實現了對現金流的動態管控，直觀反映了現金周轉效率，有效傳遞了資金壓力，促進經營單位積極主動回收現金收入、規劃現金支出、降低現金沉淀、控制經營風險。
　　【關鍵詞】 現金流；現金管理模型；動態管控
　　
　　中國電信北方公司自2002年成立以來，經過快速的發展，已經成為年收入34億左右、EBITDA近5億的大型企業。然而由于受到電信企業資產規模大、折舊多的影響，會計利潤尚不能為正，仍處于虧損的狀態。
　　但是，中國電信北方公司始終堅持追求價值創造，在難以很快實現賬面盈利的情況下，通過在現金管理上的不斷探索，力爭在現金流方面率先有所突破，為減輕集團公司的資金負擔，做出了貢獻。
　　
　　一、現金流的管控思路
　　
　　中國電信北方公司尚處于虧損階段，僅靠自身收入難以滿足支付需要，現金缺口尚需向集團公司融資來解決。但融資是需要承擔財務費用的，所以就要盡量降低現金缺口，合理規劃借款時間，以達到節省財務費用的目的。因此現金管理目標就是在保證各分公司的正常經營的情況下，盡量提高現金周轉效率，達到資金沉淀和委托貸款的“雙降”。
　　為了實現這一目標，中國電信北方公司的管理不再只是依賴于年末各項管理會計指標的考核，而是建立在對現金指標的監控之上。與其他會計指標相比，現金指標有三個優點：一是更加客觀。會計指標比較容易受到人為因素的影響，而現金流指標很難造假，能夠如實反映企業的實力，從管理角度來看更加有效。二是反映迅速。會計指標是建立在權責發生制基礎上的，現金指標是以收付實現制為基礎的，因此現金指標可以迅速反映企業的經營變化。三是容易對比分析。會計指標直接取決于會計原則、會計準則、謹慎原則、存貨的計價方法、折舊政策等因素的影響；而現金是實收實付的，不會受到其他因素的影響，便于橫向對比分析。
　　這樣，中國電信北方公司總部就可以迅速根據分公司的經營情況變化進行指導，對現金流進行動態管控，提高現金流的預計性和可控性，在保證支付能力的同時，降低現金沉淀、提高現金效益。
　　
　　二、現金流動態管控的實現
　　
　　（一）現金管理模式的選擇
　　現金流的動態管控要求資金管理決策能夠根據分公司經營狀況迅速調整，并且及時把信息傳遞到業務前端，因此，選擇什么樣的現金管理模式非常重要。
　　現金流管控模式主要是指現金調配的方式、層級，它是實行現金流的動態管控的基礎，是動態管控是否有效、合理的前提條件。在現有的管控模式中，集中管理是主流模式。集中管理有利于提高現金的效率，實現現金的沉淀量和付息債務存量的“雙降”。
　　現金集中管理模式包括：統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式、結算中心模式和財務公司模式。統收統支和撥付備用金模式強化了總部的資金調撥職能，可以減少現金的沉淀，控制現金的流出，但不利于調動各單位開源節流、合理計劃的積極性；內部銀行模式強調現金的有償使用，增強各單位的現金管理意識，能夠使資源合理配置；結算中心模式重點在于集中結算，有利于現金監控，整合資源；財務公司模式實現理財專業化，可以提高現金收益。
　　中國電信北方公司將統收統支模式與內部銀行模式的優點相結合，創建了自己獨特的管理模式，在收支兩條線基礎上實行現金的有償使用，在保證現金統一管理力度的同時，以達到降低風險、減少沉淀、控制流入流出的目的。
　　具體操作上，各分公司按照管理要求，開立3個賬戶，分別執行收入現金回流、資本性支出現金支付和非資本性支出現金的支付功能。這樣，分賬戶管理保證了現金的專款專用，加強了北方公司對現金流的控制力度，降低了現金風險。對收入賬戶定期上劃，頻次由現金沉淀成本與匯劃費用相互平衡后確定；對資本性支出現金和非資本性支出現金，則需要在分公司申請的基礎上，測算出可撥額度，確定下撥額度，以達到動態管控的要求。
　　（二）構建動態管控模型
　　確定了個性化的管控模式之后，就如同為現金動態管控搭建好了一個管理平臺，但是還需要一個可以精確實現管控思路，合理配置現金資源的程序，這就是現金管控模型。
　　目前北方電信的現金管控模型由預算模型和管理模型組成。
　　1.現金預算模型
　　現金流預算是管控現金的有效工具。現金流的預算模型是建立在全面預算數據和經驗比率設定的基礎上的，例如：通常認為現金流入與核算收入比為100％，工程性應付賬款占當年資本性支出預算的15％，付現成本當年支付的比率為100％等，這樣就根據模型每個分公司的資金需求上限，并結合分公司自行測算的付款計劃，就可以得到現金流預算。
　　2.現金管理模型
　　現金管理模型是由收支函數、進度函數、價格函數等三個基本函數組成的。收支函數的作用是控制收入與付現成本的現金收支配比，促進收入現金的回收；進度函數的作用是確保資本性支出的入賬進度與現金支付進度同步，保證資本性支出入賬及時，專款專用；價格函數的作用是對分公司現金占用的定價，督促分公司合理規劃現金支付，降低沉淀。
　　每月確定各分公司現金使用額度時，將已發生現金收付情況和相關經營指標，作為自變量代入函數，經過計算就可以得到額度情況。三個基本函數濃縮了中國電信北方公司的現金管控要求，是實現動態管控的橋梁。
　　基本函數一：收支函數
　　收支函數將收入EBITDA率設定為控制指標，以現金收入和現金支出來替代EBITDA中的收入和付現成本，通過現金收入來計算出可使用的付現成本現金。
　　同時，收入EBITDA率會按照時間進度逐步提高，在年末時達到預算目標。由于有了收入EBITDA率的剛性管控，就要求各省分公司的現金支出和現金收入合理配比，如果收入現金回收不理想，就會影響到可用于付現的資金。這樣，壓力向前端的業務部門傳遞，鼓勵前端部門想辦法降低欠費，努力發展預付費業務。
　　對應的公式：
　　月度付現現金額度＝（累計實繳現金＋預計本月上繳現金＋各類結算收入－下撥結算現金－下撥押金現金）×收入EBITDA率(預算)×月份/12＋以前年度欠撥付現現金－累計已撥付現現金。
　　基本函數二：進度函數
　　現金支付的進度需要和入賬進度相統一，這點在對資本性支出現金的管理上比較突出。確定資本性支出現金撥付的額度時應考慮兩點：1.已發生的資本性支出，要按照形象進度及時入賬，2.要滿足對工程應付賬款的支付需求。因此，進度函數把資本性支出現金額度分為了兩個部分：(1)當年資本性支出配套資金撥付進度，取每月資本性支出累計完成的預算進度值，再加上15個百分點（假定資本性支出月度完成率最高為15個百分點）。(2)以前年度欠撥資本性支出配套現金撥付進度，在上半年按照月度逐步釋放，以保證各省分公司償還欠款的需要。
　　對應的公式：
　　資本性支出現金額度＝本年資本性支出配套現金預算×（資本性支出預算完成率＋15％）＋以前年度欠撥資本性支出配套現金×月份/6(從6月之后就不在變化)
　　基本函數三：價格函數
　　內部銀行模式有利于減少現金占用，發揮現金再配置功能，是當前比較流行管理模式，其核心之一就是現金的有償占用，無論是上繳的現金還是向各分公司下撥的現金都應該予以定價的。現金管理模型中是利用價格函數達到了虛擬內部銀行效果的，價格就是分配給各省分公司每季度需進行資本化的利息。各分公司上繳、收到的現金，都納入利息計算范圍，因為是有償占用，所以分公司就有了動力加強收回現金、控制現金流出，同時準確的制定付款計劃，避免申請了現金后長期閑置在賬戶中，降低了沉淀。價格函數還為資本化利息設定了上下限的，上限為該省占用工程資金所產生的利息，而下限為0。
　　
　　對應的公式：
　　資本化利息＝資本性支出現金×利率×占用時間－上繳現金×利率×繳存總部時長＋付現現金×利率×占用時間
　　
　　三、動態管控的效果
　　
　　中國電信北方公司在對現金流實施動態管控之后，現金使用效率得到很大的提高，比如：在控制現金沉淀方面，由于資金占用是有償的，省市一級的分公司都非常注意對現金支付的規劃，現金沉淀量比之前下降了約20％；在現金收入方面，各分公司都大力壓縮用戶欠費，收入現金回收率超過85％，市場部門也積極開展預付費產品，使得整體現金流入與核算收入比超過100％；在現金缺口方面，由于現金周轉效率提高，以及合理使用商業信用，中國電信北方公司每年向集團公司的融資金額比依據預算數據測算出的現金缺口降低4到5個億，有效地降低了集團公司的資金負擔，并且財務費用在利率不斷調高的背景下也下降了近2 000萬。
　　同時，現金流指標的客觀性、及時性特點，使得現金動態管控成為了公司管理層發現問題解決問題的一條有效路徑。
　　
　　四、動態管控的持續改進
　　
　　然而，隨著現金管理的深化，新的問題也涌現出來，比如說對貨幣資金、其他應收款等科目直接的控制力度小；對某些異常情況發現仍不夠及時等。目前動態管控是建立在定量分析基礎上的，需要到達極限值才能發現問題，雖然客觀但缺乏靈活性。因此，需要進一步完善目前動態管控，提高管控靈活性與發現異常情況的及時性。
　　在管控模型中引入定性分析是一個解決辦法，可以通過對資產負債表異常情況監控來實現，將資產負債項目的存量和變動反射到現金管控中。比如對表中貨幣資金的監控，對于月末資金存量大的分公司，要調查了解原因，并直接控制下個月撥款量來減少存量；對其他應收款的監控，此項目體現的是經營活動以外的現金債權，如果此項目大的話，說明有存在賬外工程和賬外成本的風險，必須及時調查其形成原因。
　　在管控模型中加入定性分析表明，在重視現金流的同時，對于財務賬面的情況同樣不能忽視，因為現金的流動與賬面情況有著緊密的聯系。他們之間的聯系是收付實現制和權責發生制之間的聯系，因此現金的管控必須建立在充分理解資產負債表、利潤表、現金流量表三張表關系的基礎上。
　　綜上所述，中國電信北方公司的現金流動態管控可以說是比較成功的，但是隨著管理的精細化，不斷出現新的問題。這讓我們感覺到，即便是加入了定性分析的現金管控模型，在合理性和精確性上也還有很多不足之處，有待于繼續改善和細化。展望未來，中國電信北方公司在現金流動態管控的道路上只是邁出了第一步，只有繼續努力探求，才能解開那隱藏在表格后的真相，將現有的管理水平提升到新的高度，為企業創造更大的價值。●
　　
　　【參考文獻】
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