從傳統報業到全媒體的探索之路

　　
　　在整個中國報業產業格局中，地市報的地位可能是最尷尬的：作為腹地的縣市，一般經濟總量不大，報刊消費有限；經濟較為發達的大本營所在的城市往往又是省報的經濟腹地，而受現有按行政級別和區域配置資源的體制的影響，他們又不能到別的地市發展，所以地市報要做好比較難。與此同時，以網絡為代表的新興媒體經過十幾年的指數性增長，未來兩三年，網絡媒體還將呈現爆炸式發展，媒體環境和格局將因之發生更大的變化。在這場媒體變局中，傳統報業的市場蛋糕越來越小，報紙為生存而進行的競爭將更加激烈，傳統報業需要重新適應網絡媒體和新技術影響下的新型市場需求。
　　
　　?觀念之辯
　　
　　通常所說的多媒體是依據文件格式來定義的，即將影像、聲音、圖形、圖像、文本、動畫等多種媒體結合在一起，形成一個有機的整體，能實現一定的功能，就稱之為多媒體。全媒體則主要是依據傳播途徑和傳播介質而言，是包括報紙、廣播、電視、網絡、手機、戶外視屏、電子紙移動報等多種媒體形態的復合。
　　作為傳統報業，無論是否融入、融入的有多深，全媒體時代已經席卷而來，如果不能趁勢而上，必將被淘汰。如企業界的競爭規律一樣，現在的競爭已經不是企業與企業之間的競爭，而是這個企業所處的價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭，而單一報業的價值鏈顯然已經非常脆弱。
　　以全媒體的視角重新審視傳統報業，新聞紙、報社、報業等都會有新的內涵。第一，新聞紙不是純粹意義上的“紙”，而是一種顯示終端和存儲介質，就像電腦、顯示器、手機、PDA、手持閱讀器一樣。第二，報社不是“報紙社”，而是“報道社”，其核心業務不應該是報紙而是報道，是內容。第三，報業不是報紙產業而是內容產業，新媒體時代，內容依然重要，內容依然為王。“報道”的呈現方式不單單是新聞紙一種，還有其它表現形態、傳輸渠道和顯示終端，也就會產生相應不同的產業運營模式和盈利模式。第四，在我國現行管理體制下，新聞采訪和新聞發布是政策準入，而采用什么渠道發布、什么終端閱讀則是市場準入。可以想見，在未來很長一段時間內，新聞采寫和發布權仍將控制在傳統媒體手中，不可能隨便某個人就可以采訪市長、省長或者國家領導人，這將是傳統報業最重要的優勢之一。在這樣的大前提下，傳統報業如果能迅速向全媒體方向融通，則必將拓展出一片新的價值藍海。
　　應該說，報社、報紙是歷史的產物。在技術、終端介質貧乏的年代，報社無可選擇地使用了新聞紙作為新聞的傳播介質，而在新媒體時代，傳統報業應該并已經有了更多的選擇。但無論有多少種形態、多少種渠道、多少種終端，對報業而言，不變的其實是內容，報社的定位仍然應該是新聞信息供應商。事實上，新技術面前人人平等。互聯網、GPRS、CDMA等新技術和新傳播渠道，新媒體可以用，傳統媒體也可以用。隨著新技術、新介質的廣泛應用，媒體邊界正逐漸消亡，傳統的三大媒體以及方興未艾的第四、第五媒體等劃分標準和稱謂，可能很快成為歷史。如電子報、手機電視，誰能說清它是新媒體還是傳統媒體，又有誰能說清它是第幾媒體？從現有的實踐看，傳統報業一般具有較強的內容生產能力，加之相應的人才儲備、資金儲備，一旦涉足新媒體，往往更有章法也更有氣勢。
　　
　　?戰略轉型
　　
　　面對省報和新媒體的兩面夾擊，中國地市報突圍必須有一個基礎，這就是地市報自我轉型，逐步從一家“報紙社”轉型成為“報道社”，從“營銷報紙”轉型為“營銷內容”，放大內容優勢。在產品上，開發“多形態”，比如紙質報、多媒體數字報、手機報、電子紙移動報等；在發行上，采用“多渠道”，比如傳統報業分銷網、互聯網（包括WI-FI）、移動通信運營商的GPRS或CDMA傳輸手段等；在閱讀介質上，發展“多終端”，如新聞紙、PC、閱讀器或電子紙閱讀器、手機等。市場需求是多元的，你永遠不要指望用一種產品滿足所有讀者的需求。
　　道瓊斯公司有一個著名的“波紋”信息資源管理理念：一個新聞事件發生，就像一塊石頭投到水里，會產生很多波紋，一個波紋一個波紋地擴散開，影響面會迅速放大。道瓊斯可以把這個新聞通過道瓊斯通訊社、《華爾街日報》網絡版、CNBC電視頻道、道瓊斯廣播、《華爾街日報》等七種不同的媒體賣七次。傳統報業同樣也可以通過新聞信息的多形態呈現、多渠道發行、多終端閱讀，實現多次售賣，繼而獲取更大、更多的增值機會，獲得游說廣告商更大的籌碼，通過一次售賣賺取比原來單一介質更大的收益。“波紋”理論說明，即便是在新媒體時代，傳統報業仍然是傳播新聞事件的一個“波紋”，只不過這道“波紋”距離新聞事件中心比較遠（最近的應該是手機報）。傳統報業拋棄報刊孤立地研究新媒體沒有意義。
　　基于此，煙臺日報傳媒集團的產業架構也做了相應調整，初步形成了包括紙質報、手機報、多媒體數字報、電子紙移動報、戶外視屏等比較完備的全媒體產品方陣。在發展戰略上，集團以報刊出版為主業，核心業務、成長業務、新興業務梯次配置。第一部分是核心業務，即主打本地市場的三張日報《煙臺日報》、《煙臺晚報》和《今晨6點》；第二部分是成長業務，包括主打全國市場的報刊和DM直投廣告、創意策劃；第三部分是新興業務，即基于網絡傳輸手段的新媒體。新媒體的基本框架為“六網三報一碼一社”。六網包括第一新聞網、中國酒業新聞網、黃海數字出版網、水母網、煙臺人購物網、光速資訊網等；三報即手機報、多媒體數字報、電子紙移動報；一碼即二維碼，打造平面媒體、手機和互聯網實時互動的全新超媒體平臺；一社即黃海數字出版社。為了順應全媒體時代的來臨，塑造新的品牌，集團把煙臺日報傳媒集團的英文縮寫“YMG”作為集團原創新聞產品品牌，應用于全媒體方陣，便于受眾識別，同時也便于跨地區、跨媒體發展。
　　
　　在這樣一個組合的基礎上，根據各個梯次的業務特點和成長規律，集團制定了不同的業務目標和發展規劃，配備相應的資源投入，確保各項業務的可持續發展。對核心業務，集團的基本原則是努力做強，以利潤增長為首要目標，通過內容創新、服務增值保持本地市場份額第一，并且進一步挖掘市場潛力；成長業務的基本原則是積極發展，要通過增加投資來維持良好的增長率，進一步擴大市場份額，以全國市場反哺本地市場，使其最終取代核心業務或者與核心業務并駕齊驅；新興業務的基本原則是謹慎探索，主要著眼于對未來業務的研究和嘗試，尋找新的增長點。從2007年開始，集團在這一部分加快了步伐，因為隨著形勢發展，一部分新媒體的發展模式已經逐漸清晰，并且隨著集團媒體方陣的不斷完善，如何通過技術創新，打通媒體間的內在流程成為亟待解決的課題。
　　
　　?流程再造
　　
　　順應全媒體產品方陣的布局，2007年10月29日，煙臺日報傳媒集團正式成立“1029項目組”，啟動“全媒體數字復合出版系統”的研發，優化原有的產品生產流程，推動集團從報紙生產商向內容供應商轉型。2008年3月，組建全媒體新聞中心，該中心相當于集團內部的通訊社，由三部分組成：一是總編室，在中心內部起新聞指揮作用，在子媒體間起協調作用；二是采訪部門，負責日常采訪；三是數據信息部，負責稿件標引、背景資料搜集、針對大事件的前期資料整理以及視音頻素材的編輯整理。此外，集團還創辦了一個虛擬組織——YMG特別工場，一旦有突發或重大新聞事件發生，由全媒體新聞中