吳炳新　告別神話時代

　　
　　入圍理由
　　在中國的保健品市場，三株是一個無法繞過的話題。我們必須明白的是：現在或未來，無論三株復興與否，也無論三株走向何方——他都是我們必須尊敬的營銷老紅軍！而且，我們永遠不能否認三株鼎盛時期對中國營銷界做出的巨大貢獻
　　
　　去年4月，持續數年的三株“常德事件”終于有了最后的說法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。
　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來了毀滅性一擊。
　　三株老總吳柄新當時在接受記者采訪時曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數十億元的直接經濟損失，因停產，十萬余名三株員工失去工作，而對三株企業形象的影響更是難以估量。
　　三株鼎盛時期的1997年，銷售額高達80億元。反觀19 98年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷售額降至不足4000萬元，可謂是天壤之別。
　　縱觀整個危機過程，癥結在于事件發生后，三株公司危機處理機制未能及時啟動，以致事態擴大，新聞界蜂擁介入后，結果一發不可收拾。這也從一個側面反映了三株在短短幾年內進行急劇擴張后，企業組織結構、管理機制方面的缺陷逐漸暴露出來，這恐怕是最根本的原因。
　　
　　“二次創業”
　　
　　“吳總現在還經常在全國出差，對市場進行產品調研。”三株藥業集團董事長助理畢主任在電話中告訴《中國新時代》。
　　盡管吳炳新所創下的曾經年銷售額超過80億元的“保健品神話時代”已經過去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產品進行努力探索。
　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業，選擇醫藥做龍頭。與此相對應，三株的銷售模式進行了大規模的調整，其輝煌時期的元老也紛紛回流。
　　繼史玉柱之后，保健品行業的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創業”，帶領三株重起航。按照吳炳新的說法，“不能老檢修船啊，該下海去打點魚了。”
　　位于北京市中關村科技園區昌平園的路德公司是三株集團新事業延續的一個重要部分。
　　1996年，為了開拓三株事業新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。
　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫療保健專業公司。吳思偉先后在北京建起了一個保健食品工廠，在南京建起了一個理療器械工廠，并建立了自己的醫療保健服務銷售店連鎖網絡。
　　路德公司的保健食品工廠是集科研、生產、銷售為一體的專事保健食品企業，擁有5100平方米完全按GMP標準建造的生產廠房及4條自動化生產線。
　　公司手里還攥著有自主知識產權的15個保健產品，這些產品均已獲得國家衛生部批準文號和生產許可證。位于南京的理療器械廠也有好幾個自主產品，而它的市場網絡遍布中國21個沿海發達城市，而且網絡的建設完全有別于原來三株集團的銷售網絡，其雇員全部是專業醫生。
　　路德公司保健食品廠總經理杜作軒說，路德公司的噩夢緣起于1996年三株集團的“中藥帝國”夢想，這是三株集團多元化投資釀成的惡果。
　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內開始了大規模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業51%的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。
　　不斷擴張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來完成三株的上市夢想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準備上市，券商也找好了，結果運作得快差不多的時候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。
　　據悉，目前吳思偉的路德公司又開始進行融資進程，也意味著三株并沒有放棄上市的想法。
　　
　　告別保健品
　　
　　在保健品行業，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。
　　吳炳新曾經帶領三株在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，三株的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。
　　這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。
　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進”。
　　當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳炳新確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。
　　如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業政策的改變（取消藥健字號），保健品業已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。
　　于是，在三株再起航時，醫藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。
　　在吳炳新看來，“兼并、并購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。
　　在三株醫藥集團一次銷售研討會上，吳炳新宣布“三株進入了復興的新階段”。
　　“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前的三株。”
　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕。”吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。
　　吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，后來帶領三株的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。
　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的實用價值。”吳說，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”
　　
　　變革能走多遠？
　　
　　曾幾何時，三株最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網絡，吳炳新曾驕傲地宣稱，“在中國除了郵政網以外，還不知道誰的網絡比我大。”
　　最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。
　　當時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀———在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在三株內部成為銷售網絡從A網轉換B網。
　　
　　三株原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關系也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關系。三株集團與各地代理商只是產品聯接的關系，而不是原來的上下級關系。
　　在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規模，發大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫藥公司一進就是一批，規模大了，企業才能發展，工廠的機器才能轉起來。
　　有知情人士透露，轉成B網之后，雖然各地的代理商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經理身份開展業務。“這是醫藥行業的性質決定的，因為醫藥行業不是每個人都能經營的。如果以個人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”
　　除改造原有銷售網絡，三株還在全國范圍內進行大規模的招商活動，據稱這是其“進軍醫藥領域重要的戰略決策之一”。一位負責人說，目前已生產的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準備開發生產的品種，根據實際情況重點招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產的品種主要招全國總代理商。
　　談到醫藥行業的現狀時，吳炳新曾經喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。
　　“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位三株舊將道出了他的擔心，“它的產品研發和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走。”
　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，是緣于研發力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品“宜爾生”申報后被槍斃了，“蟻王丹”沒通過，治乙肝的藥無法繼續做，治骨質增生的產品沒有下文。2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產品苦苦支撐。
　　“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業，并無特別之處，我看了三株發給我的招商說明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經銷商分析，“現在我不會做三株的產品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業。”
　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來。”
　　在做醫藥的同時，吳炳新并沒有完全舍棄保健品，他專門組建了三株科技公司，主導產品正是化妝品和五大系列保健品，在銷售方式上，則在嘗試時下正流行的直銷模式。
　　修正了銷售模式之后，三株能走多遠？年近古稀的吳炳新可能比誰都關心這個問題的答案。