仰融　悲情出局

　　
　　入圍理由
　　16年前，“華晨中國汽車”在紐約成功上市。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家第一只正式掛牌的股票，在當年的美國股市轟動一時。
　　華晨上市讓他一戰(zhàn)成名，也開啟了這位汽車門外漢的造車野心，短短10年功夫，其控制的“華晨系”已形成以汽車制造為主體的300億元資產的企業(yè)王國。
　　但命運之神卻在這時和他開了一個天大的玩笑，這位當年的民族汽車拯救者、資本梟雄最終出局，飄落他鄉(xiāng)。
　　
　　2007年，華晨汽車整車銷售突破30萬輛大關，實現整車銷售300369輛，并一舉扭虧為盈，提前全面完成第一個“翻番”目標。按照華晨的戰(zhàn)略規(guī)劃，到2010年將啟動第二個“翻番”目標：實現整車銷售60萬輛，銷售收入達到1000億元，打造成中國汽車工業(yè)重要的研制基地。
　　面對這樣的數據，如今遠在美國的華晨汽車創(chuàng)始人仰融的心情或許有些復雜。
　　五年前，華晨汽車前任董事長仰融已經在美國正式起訴遼寧省政府，希望藉此重新“取得”其價值6.4億美元的資產。同一年，百慕大法院針對仰融在百慕大起訴華晨中國汽車控股有限公司、中國金融教育發(fā)展基金會和華晨汽車集團有限公司一案，做出判決，駁回仰融的訴訟。
　　“百慕大訴訟”是仰融以華博財務有限公司的名義提出的。華博公司聲稱其“擁有的華晨中國中的股權，被遼寧省政府擁有的華晨集團錯誤征收”。百慕大法院經對本案事實、證據全面審理，作出判決認定：“華博公司從未擁有華晨中國的任何股權”。
　　法院認為，華博公司的訴訟不是“可信的訴訟”，華博公司提出“其以信托方式將華晨中國的股權交給基金會”的主張構成“濫用法院程序”，是在“蓄意誤導法院”，沒有向法院說明華博公司從未擁有CBA股權的證據，是對“重大”事項未作披露的“嚴重”行為，“故意向法院隱瞞事實”。
　　據此，大法官在判決書中警告仰融：如果他本人以個人名義重新起訴，就意味著他在此前向法院提交的所有證言都是謊言，希望他不要再做浪費法律資源的事情。
　　至此，在華晨汽車告別仰融時代之后，兩者之間的糾纏終告一段落——盡管在此期間，仰融曾無數次地想把華晨爭奪回來。
　　
　　神奇仰融
　　
　　不可否認，仰融稱得上是中國商業(yè)史上一位資本運營大師。
　　仰融原名叫仰勇，江蘇省江陰市北國鎮(zhèn)人，初中畢業(yè)后，做了一陣子廚師，先后承包過家鄉(xiāng)的小商店，在江陰市外貿公司上過班，后來到上海折騰股票買賣。
　　當年的上海東湖賓館是早期炒家們的根據地，滬上頗著名的楊百萬、劉太、朱煥良等人都曾在此扎營做莊，仰融也在此地賺到了錢，同時歷練出一番縱橫捭闔的運作本領。后來，他索性把名字改成了仰融，大抵有“仰仗金融”的寓意。
　　1989年，受知名金融教育家、中國金融學院黨委書記許文通的賞識，仰融赴香港創(chuàng)辦華博財務公司，其初始出資方為許文通擔任董事長的海南華銀。
　　當時的仰融已經深知，國營企業(yè)的資本變革將帶來巨大的利益空間。
　　沈陽金杯汽車是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營企業(yè)，1988年向國內外發(fā)行1億元股票，歷時一年有余卻響應寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院里貼布告賣股票，整整一天也只賣出了2.7萬元。
　　此時，仰融上門洽談。
　　1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40%的股份，之后他又安排了一次關鍵性的換股，將控股比例擴大到51%，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100%控股。
　　仰融悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融占70%，另一自然人占30%，法定代表人仍是仰融。資料顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽金杯，其所有投入的現金則均來自許文通掌控的海南華銀。
　　在完成了這一系列長袖善舞的資本組合后，仰融開始籌劃在美國紐約證交所上市。當時，中國還沒有成立證監(jiān)會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的“中國金融教育基金會”，發(fā)起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學院和海南華銀。就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營資本背景的顯赫的“紅帽子”。
　　1992年10月，“華晨中國汽車”在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家第一只正式掛牌的股票。在當年的美國股市轟動一時。
　　華晨上市讓仰融一戰(zhàn)成名，他很快意識到，無意中踏入的汽車行業(yè)也許是中國最具成長性的領域。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權，把精力逐漸轉移到經營工作上。當時的汽車行業(yè)因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足而行，業(yè)內“行規(guī)”重重，暮氣十足。當仰融真正進入之后，這位大局觀十分清晰、敏銳的戰(zhàn)略家很快成了一個讓人頭痛的“顛覆者”。
　　金杯公司的主打產品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌面包車是當之無愧的“小霸王”，風頭正勁。仰融把全公司最精良的研發(fā)人員全部調集起來，專門針對“小解放”開發(fā)出一款低成本的海獅新車型。新海獅推向市場后，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮(zhèn)用戶的歡迎，僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出競爭。
　　1997年底，仰融開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛的國產轎車生產線。他提出，“要制造擁有百分百知識產權的中國轎車。”此言既出，業(yè)內領袖一派搖頭景象。
　　仰融造轎車，并不像別的企業(yè)家那樣，按部就班，沿臺階而上。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌并行戰(zhàn)略，一方面，通過委托設計、自身滾動積累的方式培育核心研發(fā)能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發(fā)研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規(guī)的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他先后與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛合作，仰融得意地稱之為“五朵金花”。
　　除了圍繞汽車構筑產業(yè)和資本平臺之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域。在他的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多支脈。
　　2001年前后，仰融打造出一個市值高達246億元之巨的華晨系，旗下有5家上市公司，系內各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業(yè)形成了一個前所未見的、“金融-實業(yè)”交融結合的體系。
　　在仰融的規(guī)劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊，其中汽車占總產值的80%，到2010年實現150萬輛的產銷，2000億元的營業(yè)收入，200億元的利潤。無疑，如果這個目標得以實現，華晨就將成為中國最大的汽車公司。
　　2000年12月，第一代中華轎車在沈陽下線。在下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場嘉賓展示自己的夢想。這一刻的仰融，儼然一個民族汽車“拯救者”的形象。
　　
　　尷尬出局
　　
　　但命運之神卻在這時和仰融開了一個天大的玩笑。
　　2002年5月，創(chuàng)下“中國企業(yè)紐交所上市第一股”的神話的仰融悄悄來到五臺山，徒步登山求佛。
　　或許在踏上山路的那一刻開始，仰融就已經意識到，他已經無力完成所謂的中國汽車革命，他甚至直覺無法掌握自己的命運。下了五臺山后，當月月底，仰融遠赴美國。
　　6月18日，華晨中國董事會解除了仰融的公司主席、總裁等職務。
　　
　　導火索有兩個：為了在美國成功上市，仰融早年將華晨汽車資產劃入了“非官方非營利性組織”——中國金融教育發(fā)展基金會；其二，仰融要走出東北，在寧波興建華晨和英國羅孚的合資公司，甚至打算參股未來的杭州灣跨海大橋，而遼寧省希望這些投資留在大連，因雙方不能達成共識，導致了仰融和遼寧省政府公開決裂。而且，后者抓住仰融前期留下的“隱患”，將華晨汽車定性為國有企業(yè)。
　　不久，仰融缺位的華晨借故和羅孚終止合同，并賠付了2億多元人民幣。直到去年，這家英國老牌企業(yè)才最終被南汽和上汽瓜分，但前后相差4年，而仰融預見的中國汽車黃金時代，已經在這四年時間中井噴。
　　被驅逐出局后，仰融當年10月就通過香港公司以侵占資產和行政侵權為由起訴中國金融教育發(fā)展基金會。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經濟犯罪發(fā)出全球通緝令，正式批捕仰融。而仰融的起訴案未被受理。
　　當年12月，財政部批準華晨集團以1.44億港元收購中國金融教育發(fā)展基金會所持有的14.4億股華晨股份，這個價格令在美國的仰融為之扼腕。
　　仰融出局后，2002年遼寧省政府找到被外界稱為“四大金剛”仰融的4位助手留任華晨汽車。仰融在境外得知此消息后慨嘆：“上帝不知道他們在干什么，他們自己也不知道。”
　　“四大金剛”的任務分別是繼續(xù)管理迷宮般的“華晨系”，繼續(xù)推進仰融制定的“五朵金花”戰(zhàn)略，包括與寶馬、通用、德爾福等外資公司的合資，以及收購湖北三江雷諾和沈陽航天三菱。
　　一個宏偉的交響曲譜寫到一半，作曲家撒手而去，而留下的徒弟卻只知其形未解其神。
　　2002年是中國加入WTO后的第一年。各種自相矛盾的論調在社會上流傳。期待、焦慮各種復雜的情緒最終制造出“時不我待”的共同意識。2002年的5月，另一位汽車“狂人”李書福在吉利集團內部進行家族制改造，三個兄弟完全退出決策層，職業(yè)經理人徐剛、女將柏楊進入吉利集團。也是在2002年年底，奇瑞轎車產銷量突破5萬輛。
　　當年，吉利、奇瑞與華晨差距巨大，但是后來它們已經取代華晨和中華轎車，成為新一代國產自主品牌的旗手。仰融“立志打造中國人自己的轎車”的豪言，如今聽來宛如一聲嘆息。
　　2004年，華晨汽車的利潤從3年前的9億元下降到4860萬。2006年，公司又巨虧4億。華晨的一號人物也走馬燈式地更換，“五朵金花”的設想自然也先后凋零。
　　仰融曾經表示，關注到國內不少民營企業(yè)家因違法而落馬，但他認為，不能以個案而影響整個國家的決策，影響民營經濟對中國經濟發(fā)展的作用。
　　仰融認為，其實民營企業(yè)的產權界定也很容易，當初雖然沒有約定，“但你還了子彈，另外再給條兔腿也就解決了嘛，合法經營的民營企業(yè)家不僅解決了勞動力，也為國家上繳了稅收。”今天的仰融仍然相信，大部分民營企業(yè)家是愛國的，但要給他們環(huán)境，不要有偏見，要盡快立法。
　　只是不知，仰融的呼吁是否為時已晚？因為屬于這位資本梟雄的華晨時代，以及他的汽車夢想都已經遠去。