東易日盛　變局下的布局

　　從零到10億，東易日盛走了10年，陳輝相信，借助產業鏈布局，東易日盛將又迎來一個高速發展的階段
　　
　　
　　陳輝很早就有建一家工廠的想法，“但條件一直不成熟，思想也一直在搖擺，也不想隨便建個小廠了事。”
　　但隨著家裝行業逐步走向正規化，企業間的差異在激烈的競爭中逐漸縮小，尤其是在國家政策指向的壓力之下，精裝修房供應量大增，并將成為今后樓市的主流，這對于家裝行業來說將是個巨大的沖擊，一直以來在中國家裝市場處于領先地位的東易日盛也感受到了家裝市場萎縮所帶來的競爭壓力。
　　市場上的流行觀點是，2008奧運年將是中國家裝業的拐點——交易量下跌的全國樓市、新勞動法的頒布、建材原材料及人工費用成本壓力的劇增等因素，都深深地影響著已經處于行業整合、洗牌狀態下的家裝業。因此，陳輝的建廠計劃不能再拖了。
　　2008年3月20日，東易日盛東易日盛&意德法家董事長陳輝按下東易大工廠木制品生產流水線的開關，國內首家以世界級木制品生產工廠的標準建造的東易大工廠正式開始投產，對于東易日盛來說，戰略轉型終于跨出了關鍵的一步——從單純提供產業鏈的部分服務逐步轉向服務整個產業鏈條。
　　陳輝在接受《中國新時代》雜志社專訪時坦言，建設大型制造工廠是為了應對市場的轉變，“我的生產制造中心，我們軟件系統，我提供整體解決方案的能力，保證東易日盛既可以面對零散的消費者，又可以應對精裝修市場批量生產的要求。所以這是我們決勝未來十年的一個戰略轉型規劃。”
　　在完成整個產業鏈條的布局之后，東易日盛也加快了上市的腳步，現在，東易日盛已經完成了上市督導，正在等待一個好的時機，與此同時，東易日盛也在積極的接觸戰略性投資商，“我們自有資金完全可以支撐企業的發展，要引入投資的話，我們認為戰略性投資，對于東易日盛的促進作用更加明顯。”
　　從零到10億，東易日盛走了10年，陳輝相信，借助產業鏈布局，東易日盛將會迎來一個高速發展的階段，談及未來十年，陳輝的目標是“百城千店，100個億的銷售額”。
　　
　　從黑馬到領2IOapK+tp9lUcquPf394cEOvlshq5wDMDIX4QG6AYlw=先者
　　
　　1996年，在北京大學攻讀MBA的楊勁看準家裝市場將會迎來一個井噴式的發展，便與建筑學出身的丈夫陳輝一同開始了家裝行業的淘金之旅。楊勁先進的管理理念與陳輝扎實的建筑學功底，讓東易日盛迅速成為這個剛起步行業的一匹黑馬。
　　從1997到2002年間，東易日盛的年增長率超過了100%。2007年，東易日盛的營業額已經突破10個億。陳輝與楊勁的嘗試是正確的，這個外表看似混亂，企業規模參差不齊的行業實則蘊含著一個巨大的消費市場。
　　東易日盛之所以一直保持行業翹楚的位置，得益于其敏感的行業發展嗅覺。陳輝與楊勁不斷地將其他行業先進的理念引進家裝行業，并逐漸形成了東易日盛的核心優勢。
　　陳輝表示：“東易日盛通過規范化的管理流程在業內站穩腳跟。不斷更新的管理體系也是企業的核心優勢之一；在服務方面，我們的設計理念，施工工藝一直緊跟國際趨勢，也是東易日盛的核心競爭力。家裝行業是中國獨有的行業，我們沒有可借鑒的模式，我們不斷吸收其他行業的先進之處，不斷的探索以幫助東易日盛快速地成長。”
　　隨著行業的發展，陳輝逐漸發現，競爭對手經過不斷的學習和模仿，逐步拉近了與東易日盛的差距，“傳統的模式越來越難于突出企業的核心競爭力。毫無疑問，競爭對手在不斷成長，東易日盛的核心優勢不如以往那樣突出。一旦這種差異化不再明顯的時候，我們的優勢不再堅不可摧。”
　　與此同時，東易日盛發現，無論從管理方面還是提供的服務方面，在原有優勢的基礎上發展的空間非常小，“道理很簡單，大家所提供的產品和服務都采用國際最先進的工藝，很難將競爭對手遠遠甩下去。”
　　陳輝明白，思變的時刻到了。“事實上，我們很早之前就已經開始部署戰略轉型，并指定了一套大型的戰略計劃。從大的目標上來看，東易日盛要從傳統的服務型企業，開始向服務、產品代理、生產制造三維一體的整個產業鏈條發展，進而為顧客提供整體化的家裝解決方案。”
　　事實上，提供整體解決方案的并不是一個新鮮的模式，“整體解決方案在企業行業運用的非常成功，它為客戶提供整套的服務，既幫助客戶節省了時間和金錢上的成本，又讓客戶省心省力，我們希望將這種模式運用到家裝行業中。”
　　提供整體解決方案的商業模式，要求東易日盛今后所提供的產品必須服務于整個產業鏈。陳輝很早就認識到這個問題，從2002年開始就著手準備，按照他的計劃，2003年到2005年，進行網絡建設；2006年到2008年初，產業鏈的上下游布局完成。今年三月，世界級木制品生產工廠的成功建成標志著東易日盛的產業鏈布局完成。
　　
　　掌握制造環節
　　
　　東易日盛要建造工廠的消息不脛而走，更多的還是潑陳輝冷水的人，“論家裝，哥幾個服你。但生產銷售產品，你未必行！”每遇到這樣的“酸葡萄”式的聲音，陳輝都哭笑不得。
　　反對的聲音認為東易日盛不是木質產品制造加工方面的專家，隔行如隔山，很難保證抗風險的能力，另外也容易分散精力，影響到原有的業務；來自資本市場的聲音認為，制造業已經步入夕陽產業，東易日盛一直提供的創意性服務是發展勢頭非常強勁的朝陽產業，按照一貫的理論，不應該從朝陽產業跨進夕陽產業。
　　
　　“這些問題我們都有所考量，業內外人士的看法都很對，但是他們忽視了中國市場的情況。更忽視了家裝行業的問題。”陳輝說，在建廠前期，陳輝就充分考察了中國市場，并對細致研究了國外企業的發展，“事實上，國外的產業環境非常成熟，企業間的配合很到位，企業規模相對比較大，擁有較有力的保障體系。”
　　陳輝打比方說，在國外生產門扇的企業，一般只負責門扇的設計和生產，甚至有的門扇廠商還會將與門扇配套的門套生產外包給專門生產門套的企業。有一些門套廠商的規模甚至比門扇生產企業的規模還要大。換言之，整個產業各個環節的生產水平和工藝都很接近，各環節間的合作很暢通。
　　“但在中國，產業配套發展參差不齊，很多產業配套的生產商甚至處于小作坊的狀態，東易日盛的定位在中高端市場，這些小作坊企業很難達到東易日盛的要求。如果我們不將制造掌握在自己的手中，結果就是無休止的投訴，長遠來看，則會傷害東易日盛的品牌。”
　　東易日盛將制造環節掌握在自己手中，既可以監控各個環節的品質，也在一定程度上有效控制了價格，讓客戶在一個合理的價位上享受到較高品質的產品和服務。“東易大工廠的定位是，意大利式的設計，德國的品質，中國的價格。這是我們追求的目標，當然中國的價格不能是低端價格，應該與我們的中高端品牌定位保持一致。這就是我們建造工廠的理念和想法。”陳輝說。
　　
　　競爭差異化
　　
　　東易日盛在激烈的競爭中脫穎而出，也得益于其一直以來的競爭差異化的經營戰略理念。陳輝也將這種理念帶入東易大工廠的經營中。
　　東易大工廠耗資近2億元人民幣，占地50畝，主要設備都是全球采購，三臺設備單機價值千萬人民幣。操作流程、質量管控等都來自歐洲合作伙伴的管理輸出，力求各個環節都精益求精。人們不禁要問，中國的家裝市場有那么大的容量嗎？頂級的工廠是否能帶來頂級的收益？
　　陳輝信心滿滿，“考慮建廠這件事，雖然在2006年才提上日程，但早在十年前，我們就有這樣的考慮，遲遲沒有出手，主要原因就在于考慮到這個市場尚未成熟。而現在，我們認為時機已經成熟。”
　　東易日盛自身無疑就是東易大工廠的第一大客戶。目前，東易日盛18家分公司下設管轄25個城市的直營店，此外在62個城市擁有具有一定實力的加盟店。就是說，東易日盛生產第一件產品開始，就已經銷售到了全國87個城市。而依靠東易日盛的品牌影響力，陳輝相信外單的規模也將不可估量。
　　批量生產是否會影響家裝行業一直倡導的個性化，風格化？陳輝早已在設計工廠時解決了這個問題。在設計階段，東易日盛的設計師會設計一些標準化的模版，去搭配不同風格的產品。
　　東易大工廠的生產線共分為兩條：一條生產線設計非常剛性，主要用于批量生產；另外一條生產線則設計非常柔性，用于個性化的散單生產。兩條生產線可以交叉使用——散單過多時可以移植到剛性生產線上。
　　現在越來越受重視的環保問題，東易日盛也考慮周全，“我們在產品加工時，盡量采用無污染的原漿原料，而一些不可避免的污染，我們則會盡量控制在工廠內，污染物在工廠通過工藝揮發后，才會進入消費者的家中。”
　　為了讓更多的消費者了解東易日盛的產品，東易日盛推出了體驗式營銷。2006年10月，東易日盛象征著如珠峰一樣不可超越的8848平方米意德法家體驗館正式亮相京城，在杭州，有一處6000余平方米的體驗館。
　　而新開工的東易大工廠也推出消費者體驗服務。除了實物實景體驗，東易日盛還結合自身的產品庫和設計能了開發了一套軟件體驗程序。“消費者可以通過軟件實現三維一體的體驗感受，而且還可以根據自己的喜好，進行現場修改，即時體驗。”對于一些工作忙碌的消費者，東易日盛與新浪網合作，推出了網上體驗平臺，消費者可以坐在家中與設計師溝通，體驗東易日盛的服務。