徐沛欣　登峰“Ｂ２Ｆ”

　　成立于2004年3月的“紅孩子”，通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供方便快捷的購物方式和價廉物美產(chǎn)品。憑借獨特的業(yè)務(wù)模式，良好的發(fā)展勢頭和優(yōu)秀的核心團(tuán)隊，先后順利吸引到共計3500萬美金的三輪融資
　　br>　　
　　2008年6月13日8：30，徐沛欣和以往一樣早早地來到公司。
　　每天早晨，徐沛欣都會與公司其他高管準(zhǔn)時出現(xiàn)在公司門口，鞠躬迎接每一位員工的到來。從紅孩子公司成立的那天起，每一位員工每天上班時都會看到這一幕。
　　“這是一種文化，我們要積極帶動和尊重每一位在這里工作的員工，我們是平等的。”紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣告訴《中國新時代》。
　　沒有自己獨立辦公室的徐沛欣與其他六位公司高管同在一個辦公室內(nèi)。在徐沛欣看來，這樣的辦公環(huán)境可以更好地相互溝通。“我們的業(yè)務(wù)鏈條比較長，為了確保市場反應(yīng)速度，我們在管理上也必須形成一個有效的閉環(huán)。”
　　辦公室外的墻壁上，掛著一幅手模作品，十幾只手掌在石膏板上留下或大或小的印記。每個凹陷進(jìn)去的手印上都簽了名，頗有眾志成城的意味，這就是“紅孩子”的高層團(tuán)隊，徐沛欣的手印就在正中間。
　　成立于2004年3月的“紅孩子”，通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供方便快捷的購物方式和價廉物美產(chǎn)品。憑借獨特的業(yè)務(wù)模式，良好的發(fā)展勢頭和優(yōu)秀的核心團(tuán)隊，先后順利吸引到美國著名的風(fēng)險投資公司NEA、北極光、KPCB共計3500萬美金的三輪融資。
　　2007年，“紅孩子”已完成全國架構(gòu)的搭建，現(xiàn)已擁有北京、上海等16家分公司。所銷售的產(chǎn)品也已由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、小家電等。“紅孩子”在北京擁有同行業(yè)最大的10000平方米中心倉庫，在全國各城市都設(shè)有中心倉庫和配送站點。全國配送人員達(dá)到450名，全國日處理訂單能力達(dá)到10000單，還擁有行業(yè)內(nèi)最專業(yè)的呼叫中心。
　　如今，紅孩子已經(jīng)贏得了全國超過100萬個家庭的信賴。
　　
　　源于模仿
　　
　　
　　2004年的一天下午，在北京京瑞溫泉國際酒店咖啡廳內(nèi)，幾個年輕人愜意地聊著天。從晚上8點到第二天凌晨5點，徐沛欣、郭濤、李陽、楊濤、金鵬等5個人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形，在此討論了整整一個晚上。他們的話題始終沒有離開嬰兒，因為這3個人全是剛剛做了爸爸。
　　沉浸在初為人父的喜悅之中，他們同時不約而同地為一件事犯難：一個大男人要在偌大的北京城東奔西跑地為孩子購買專用物品，還常常買不好、買不對，實在是讓他們頭疼。
　　其中的徐沛欣突然提議，干脆咱們幾個自己來做母嬰用品。此話一出，楊濤和李陽頓時心里一亮。母嬰產(chǎn)品的決定客戶是母親，但照顧小嬰兒的母親又不方便出門去買東西；如果能讓母親坐在家里選商品，供貨方送貨上門，那豈不是會很受歡迎？
　　說干就干，幾個好朋友一合計，決定把第一次共同創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)鎖定在母嬰產(chǎn)品上，“紅孩子”由此誕生。
　　起初，“紅孩子”注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各出資60萬元人民幣。最初，徐沛欣等4人在公司中持有的股份以各自的出資額為限。
　　之后，徐沛欣在短短的3年間就連獲兩筆風(fēng)險投資，2007年公司的銷售額達(dá)到10億。這一切都讓業(yè)界開始對這個初出茅廬的北京小伙子刮目相看。
　　而另一個數(shù)據(jù)也足以讓卓越、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)臉色難看。“紅孩子在成立的第一年便開始盈利，現(xiàn)在的凈利潤更是穩(wěn)步增長。”徐沛欣介紹。在電子商務(wù)行業(yè)這個一向熱衷于炒作的領(lǐng)域，“紅孩子”的存在頗有些“世外高人”的感覺。
　　在公司內(nèi)部，有一樣?xùn)|西是最為“走俏”的，它每天都在“紅孩子”的各部門之間保持著極高的使用率和流通速度。一本德國OTTO公司的2006年銷售目錄冊。厚厚的1250頁的目錄邊角已被翻看得起了毛。以O(shè)TTO為參照、為目標(biāo)，似乎已經(jīng)成了“紅孩子”內(nèi)部不成文的規(guī)定。OTTO是一家年銷售額能達(dá)到200億歐元的國際目錄銷售企業(yè)，而成立于2004年的“紅孩子”就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國目錄銷售企業(yè)的領(lǐng)跑者。
　　“目錄銷售是一種主動營銷的模式。我不可能把一臺電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產(chǎn)品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中。”徐沛欣說。
　　很早以前，徐沛欣就對母嬰用品市場做了一個考察和分析。他的結(jié)論是：有一類企業(yè)是采取傳統(tǒng)門店與目錄相結(jié)合的銷售方式，比如麗家寶貝；還有一類是像樂友這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站。這些先來者已經(jīng)將自己的銷售模式做得相當(dāng)成熟，那究竟什么才是屬于“紅孩子”自己的模式呢？最終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說“紅孩子”不設(shè)店面，而是把一本本產(chǎn)品目錄直接投遞到用戶的手中。剛做爸爸的徐沛欣認(rèn)為，多數(shù)的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個電話訂貨，這樣是最為方便的。
　　但是，要做國內(nèi)第一個無店面目錄銷售的母嬰產(chǎn)品企業(yè)，擺在徐沛欣面前的是重重難關(guān)，首先是無前人可借鑒，徐沛欣只能自己“摸著石頭過河”。
　　“其實‘紅孩子’的出現(xiàn)也是源于模仿，那段時間也有一些類似的企業(yè)存在。但我發(fā)現(xiàn)了比他們的更好的商業(yè)模式，現(xiàn)在那些企業(yè)早已經(jīng)沒有了。”徐沛欣說。
　　物流，也是擺在徐沛欣面前的一個難題。“在美國，目錄銷售企業(yè)的配送都是外包給專業(yè)的物流公司來做，而且信用卡支付體系也相當(dāng)成熟。在日本，地域范圍小，郵遞費用低，目錄銷售就多采用郵遞方式。中國地域廣闊，物流成本相對較高，但國內(nèi)專業(yè)物流企業(yè)的成熟還尚需時間，中國人多是習(xí)慣貨到后當(dāng)場現(xiàn)金結(jié)算。思來想去，我們決定走德國目錄銷售的模式，自己做物流。”
　　現(xiàn)在看來，徐沛欣的這步棋走對了。“物流不外包”的策略不僅為“紅孩子”節(jié)約了一大筆成本，而且還大大縮短了產(chǎn)品在渠道中占壓的時間，為供應(yīng)商贏得了更快的回款速度，加快了現(xiàn)金的回流。
　　徐沛欣認(rèn)為，單個家庭在“紅孩子”平臺上最高消費額能達(dá)到每月3000多元，平均消費可達(dá)每月700多元。此外，“紅孩子”平均每單銷售金額能達(dá)到200元左右，與卓越、當(dāng)當(dāng)平均每單銷售額只有60元左右相比，即使在相同物流體系下，“紅孩子”也過得比卓越、當(dāng)當(dāng)“舒服”得多。
　　“我們不斷摸索，并形成了自己的一套技術(shù)系統(tǒng)，多角度、多維度去思考、探索哪些用戶是我們真正的目標(biāo)客戶。沒過多久，公司的狀況得到很大改善。‘紅孩子’過去兩年的成長率都達(dá)到300%以上。”徐沛欣難以掩飾喜悅的心情。
　　
　　“B2F”戰(zhàn)略
　　
　　
　　“開始，我們什么資源都沒有，采購、銷售和配送等都是從零做起，尤其是采購，沒經(jīng)驗，很難。”徐沛欣回憶說。“資金不足，供貨商經(jīng)常不愿意供貨，導(dǎo)致我們商品的品種也不齊全。客戶打來電話說需要哪些產(chǎn)品時，可我們卻發(fā)現(xiàn)自己沒貨。于是，只好忍痛去超市買，再免費遞送給客戶。我們寧愿自己虧錢，也不能影響客戶體驗。”公司一開始只有4個人，人手嚴(yán)重不足，幾個創(chuàng)始人經(jīng)常自己騎著自行車，不管白天黑夜，一起走家串戶去送奶粉等母嬰產(chǎn)品。
　　而唯一讓徐沛欣等人欣慰的是，4個創(chuàng)始人中有兩個是從慧聰網(wǎng)跳槽過來的，他們深諳如何通過發(fā)放目錄的方式，尋找到目標(biāo)客戶，“紅孩子”終于形成以目錄銷售為主，網(wǎng)絡(luò)銷售為輔的自有銷售模式。“記得第一期我們印了一萬冊目錄，到婦幼保健醫(yī)院去發(fā)放。成本非常高，一萬冊目錄就要花費20多萬元。而第一個月，‘紅孩子’總銷售額也僅為20萬元，和我們的60萬元目標(biāo)，相去甚遠(yuǎn)。”那段時間，公司所有的員工經(jīng)常是從清晨起就開始忙碌，累了、困了，大家就把報紙鋪到地上躺下，不知不覺就睡著了。甚至到了春節(jié)，公司的副總裁依然帶著幾名員工加班，沒能回家過個團(tuán)圓年。“‘紅孩子’沒有節(jié)假日，365天每天都在忙碌，我們的錢是一分分賺來的。我不太會講故事，我們就是這樣一步步走過來的。”徐沛欣說。