譚智　舉起分眾大旗

　　譚智將分眾傳媒的未來發展寄托在了現有平臺資源的深耕細作上，而進攻二、三線城市市場，也將是接下來分眾傳媒拓展業務收入的一個新領域
　　
　　“在公司內部，現在的分工是我主內，負責公司內部的管理；江南春主外，決定公司的發展戰略。”分眾傳媒控股有限公司CEO譚智介紹，“這有點類似于框架傳媒的廣告位是掛在電梯間里的，而分眾傳媒的廣告位是掛在電梯間外面的。”
　　2008年3月，分眾傳媒前首席執行官江南春自覺“能力有限”，不能勝任管理工作，將分眾傳媒首席執行官的職位“禪讓”給了譚智。卸任CEO之后的江南春仍保留了分眾傳媒董事局主席的職務。
　　這續寫了譚智的傳奇。2004年11月，譚智作為廣告行業的一個 “門外漢”，聯合漢能投資集團，收購了框架傳媒43%的股權，譚智作為出資人代表成為框架傳媒的董事長，開始對經營電梯間內部平面廣告的企業進行整合。
　　在短短十個月左右的時間里，框架傳媒“瘋狂”整合了同行業的9家企業。2005年10月，譚智以7.5倍市盈率，將框架傳媒賣給了已經上市的分眾傳媒。
　　其后，譚智又以職業經理人的身份加入分眾傳媒，先后擔任分眾傳媒的高級副總裁、總裁。升任公司CEO之后，譚智在分眾傳媒內部整合團隊、整合客戶資源和服務，大刀闊斧地貫徹自己的“和”文化。
　　分眾傳媒的財務報告顯示，今年第二季度分眾傳媒仍然保持了強勁的增長勢頭，第二季度總營業收入為2.117億美元，同比增長了106.8%。譚智為分眾傳媒繼續取得這樣優異的銷售業績，立下了汗馬功勞。
　　
　　“帥老頭”譚智
　　
　　譚智長相英俊，談吐儒雅，曾經在微軟中國有限公司擔任副總經理，他的上司是當時正在“逆風飛揚”的吳士宏女士，而直接向他匯報工作的部門經理，則是7個20多歲的女孩子，譚智成了女孩子們“爭風吃醋”的對象，他們私下里都叫他“帥老頭”。
　　據譚智回憶，他從小做事就追求完美。中學畢業之后，譚智曾經去農村插隊。東北的冬天天寒地凍，由于缺少取暖用的煤，當地人晚上都舍不得燒炕，只能在寒冷中苦熬。面對如此惡劣的環境，譚智從不抱怨。
　　作為一個從城里來的孩子，譚智之前沒有做過農活，但很快他就對繁重的農活得心應手。插隊第二年，譚智就加入了中國共產黨，隨后擔任大隊長、大隊書記等職務，并被縣里選拔為后備干部。
　　
　　譚智的生活在1976年拐了一個大彎兒。在譚智的不懈努力下，這一年他離開插隊的農村，被保送到吉林大學計算機科學系學習，成為一名工農兵大學生。大學畢業之后，譚智進入外經貿部工作，很快他就獲得了一個公派赴美國留學的機會。在美國，譚智結婚生子，并且于1987年獲得了美國馬薩諸塞州伍斯特理工學院的計算機科學博士學位。
　　譚智學成回國之后，回外經貿部短暫供職，然后就下海了。不過，譚智經商做老板的經歷很短暫。1993年6月，譚智進入網絡設備公司Chipcom，被任命為中國區總經理兼首席代表，負責開拓中國大陸的市場。由此拉開了他讓人眼花繚亂的職業經理人生涯的序幕。
　　譚智在Chipcom展現了他的銷售天賦，他帶領的中國區團隊連續兩年獲得了公司最佳銷售獎。然而，兩年后，Chipcom被3COM收購，譚智被迫離開。
　　其后，譚智陸續在UT斯達康等公司擔任高管。1998年，受吳士宏的邀請，譚智進入微軟中國，擔任副總經理。在微軟中國工作了不到一年時間，譚智又跳槽到了當時風頭正健的電子商務公司8848。
　　在8848，譚智遭到了自己職業經理人生涯以來的又一次挫敗。8848原來定位為開展B2C業務，當時B2C業務在中國無法獲得盈利，公司決定轉型，由譚智率領發展B2B業務，即從服務于個人客戶轉型為服務于企業客戶。譚智在8848期間嘗試開展了多種類型的B2B業務，但均沒有獲得市場的認可，最終被投資方拋棄。8848被別的企業收購之后，譚智也只能黯然離開了。
　　《智弈》的作者胥英杰曾經做過譚智的下屬，為了寫作《智弈》這本關于譚智的傳記，他又對譚智做過數十個小時的采訪。胥英杰介紹，譚智曾經被評為十大互聯網出局人物，當時的處境讓譚智幾乎無力為自己進行辯解。
　　
　　超級整合者
　　
　　上小學的時候譚智曾經被別的孩子追打；讀中學的時候，譚智被惡同學脅迫，不得不拿出自己的家庭作業，讓大家抄。從那時候起，他就開始琢磨該如何化敵為友。
　　在自己的職業經理人生涯中，讓譚智倍受刺激的是，自己所供職的公司被并購，而自己被踢出局。“Chipcom被收購的時候，我非常失落。”譚智回憶道，“當時中國區團隊的工作業績非常突出，但我們不得不告別自己的工作崗位。當時我就下定決心，以后做公司，不能被別人收購。如果有本事，還要去收購別人。并且我也暗下決心，由我收購的時候，要更多地從被收購者的角度去考慮問題，理解被收購方的心理，盡量不讓被收購方產生大的失落感。”
　　離開8848，在沉寂了一段時間之后，譚智終于以并購者、整合者的身份重出江湖。
　　2004年7月，譚智通過一個偶然的機會認識了當時擔任框架傳媒總經理的劉磊。當時框架傳媒正面臨資金上的壓力，劉磊向譚智介紹了電梯平面媒體廣告領域的一些情況之后，詢問譚智能否為框架傳媒提供一些資金上的支持。譚智通過深入調查發現，雖然電梯平面媒體廣告領域是一個競爭異常激烈的市場，但存在著很大的整合空間。
　　譚智接下來所做的工作極富想象力，他先是聯合漢能投資集團，入主框架傳媒，然后以框架傳媒為運作平臺，整合電梯平面媒體廣告領域的其他企業。譚智當時的計劃是“將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報公司整合成一家，然后上市”。
　　即便是分眾傳媒創始人江南春，當時也認為這是一個 “不可能完成的任務”。江南春回憶，2005年3月，上海一個陽光明媚的中午，老譚去拜訪他，談起自己的大計劃，江南春聽完之后，一笑置之。江南春當時心想，老譚要并購的那些公司平時各自為陣，殘酷的市場競爭使他們彼此之間積怨甚深，要把這些不同背景、不同地域的公司整合在一起談何容易。但江南春出于禮貌，也不想掃了譚智的興致，還是告訴譚智：“如果你能夠做成，分眾傳媒將愿意合作”。
　　很快，譚智就展示出自己“超級說服者”的功力，他親自飛赴各家公司，給并購目標的高管們分析行業的現狀，分析行業整合之后公司價值的提升和將紅海轉變為藍海之后整個行業的美妙前景。
　　事實上，這些公司由于連年的征戰，已經厭倦了彼此之間的戰爭。譚智順勢而為，先和兩家行業領先者敲定了現金+換股方式的并購合同，接下來的談判就相對簡單了，譚智很快又和其他的幾家公司成功簽約。
　　并購專家們事后分析，譚智之所以能夠成功，并且實現多贏，很重要的原因在于他在設計的并購方案中，突出了共同的愿景，貫徹了公平和利益共享的原則。
　　幾個月之后，江南春再次見到了譚智。此時的江南春已經帶領分眾傳媒成功登陸納斯達克。譚智給江南春出了一道選擇題：框架傳媒獨立上市、賣給分眾傳媒或者與當時分眾傳媒最大的對手聚眾合作。江南春別無選擇，只好坐下來談判，最終分眾傳媒以1.83億美元的代價收購了框架傳媒。在并購過程中，譚智和框架傳媒的其他股東選擇了換股并購的方式，換股價24美元。其后分眾傳媒的股價飆升，譚智等股東最后一次出售手中持有的股權時，分眾傳媒的股價已經比24美元整整高出了五倍。
　　胥英杰注意到一個細節，圍繞框架傳媒并購整合的過程中，譚智所面對的談判對手都比譚智年輕很多，包括江南春也是比譚智年輕很多的談判對手。年齡是譚智的優勢之一，很多年輕人都把譚智當作自己的教練和朋友，使譚智能夠迅速地和對手整合。
　　
　　而譚智則強調，目前中國的很多行業都非常零散。同樣的行業，在美國可能只有幾家企業，在中國，則可能有數十家甚至更多的企業在經營。中國人所說的“和為貴”只是停留在書本上，在中國，商業模式總是很快就被復制，然后競爭對手就出現了，接下來則是惡性競爭。因此在中國，整合在很多領域、很多行業都有可能創造機會。企業家在并購整合的過程中，不能只想著自己的股份將被稀釋，還應該想到自己的股票將會增值，這樣才能夠獲得成功。
　　
　　分眾新動力
　　
　　就如同譚智以框架傳媒為平臺進行的整合是一次多贏的整合一樣，分眾傳媒并購框架傳媒也是一次多贏的整合。并購之后，框架傳媒的員工幾乎沒有流失，譚智本人也留了下來，繼續擔任分眾傳媒的高管。
　　共事了一段時間之后，江南春發現譚智的管理能力出眾，并且在員工中的威信很高。而江南春也已經厭倦了公司繁重的日常管理工作，于是他干脆主動讓賢，請譚智來擔任公司的CEO。
　　
　　“公司做大之后，江南春無力承擔公司的管理工作，并不是他不想，也不是他不努力，而是因為他的興趣在于制訂公司戰略和開拓市場方面。”譚智介紹，“而我有能力去管理好這家公司，出于對公司員工的責任感，對于江南春的責任感，我覺得自己應該承擔起相應的責任，盡我所能去管理好這家公司。”
　　在并購了框架媒介和聚眾傳媒之后，分眾傳媒又收購了手機廣告商凱威，進軍手機廣告領域；2007年12月，分眾傳媒繼續并購了賣場數字廣告網絡運營商璽誠傳媒；2008年1月，分眾傳媒和日本電通公司宣布共同出資成立網絡廣告公司“電眾數碼（北京）廣告有限公司”，宣布進軍互聯網廣告領域。分眾傳媒的業務迅速多元化，員工也由最初的幾十人發展到如今的7000多人。
　　譚智擔任公司的CEO之后，分眾傳媒放慢了并購的步伐，開始更多地進行內部整合。“戶外廣告行業我們已經整合的差不多了，其他行業我們還沒有看好。”譚智解釋，“傳媒廣告行業比較浮躁，并不是花大價錢并購很多公司，圈在一起就完事了，還必須用‘和’的理念去整合業務、管理公司。這是我目前正在做的事情，是我的強項。”
　　在公司內部，譚智有時候會召集高層領導開會，不談銷售目標，只談企業文化，企業想要進入的領域，以及希望把分眾傳媒辦成一個什么樣的企業，以達到統一思想的目的。
　　分眾傳媒近幾年飛速發展，幾乎每年都在以100%的速度擴張，因此必須加快中層領導的培養。在分眾傳媒內部，譚智采取了拔苗助長式的培養方法，許多領導者的能力還不是很到位，但是有潛能，譚智會將這些領導者拔高一個層次，讓他們在崗位實踐中逐步學習、積累，給他們提供充分的發展空間。
　　在公司具體業務的經營管理方面，譚智上任后，對分眾傳媒管理結構做出了調整。他用“大區制”取代了原先松散的管理結構，將全國樓宇廣告業務劃分為七個大區，設置區域經理，相關區域業務向區域經理匯報，區域經理則直接向譚智匯報。其他部門則整合為后臺運營、樓宇開發、公關等若干職能部門，提高了公司的運營效率。
　　譚智還改變了分眾傳媒銷售人員此前按固定比例提成的情況，銷售人員的銷售業績與收入直接掛鉤，用以激勵不同層次的銷售員工，同時還杜絕了以前存在的隨意給折扣的現象。
　　譚智將分眾傳媒的未來發展寄托在了現有平臺資源的深耕細作上，而進攻二、三線城市市場，也將是接下來分眾傳媒拓展業務收入的一個新領域。