組織變革與領導力的神經學

　　企業戰略的實施最終需要員工改變行為，然而改變個人行為都很難，更何況要改變整個組織的行為呢？在過去的二十多年里，由于心理學和神經學的結合，科學家們對人的天性和行為改變之間的聯系有了新的認識。
　　這些發現看起來有些不可思議，但了解這些新的研究結果對組織領導者非常重要。理解認知科學最新發現的經理人們可以考慮到人腦生理學特性，領導并影響員工的精神轉變，從而進行成功的組織變革。
　　
　　有趣的新發現
　　
　　1，改變是痛苦的。
　　想要改變積習，需要全神貫注。這常常令人們生理上感覺不舒服，所以他們會盡力抵制轉變。
　　2，行動主義不起作用。
　　施以正確的激勵，所期待的改變會自然而然地發生。然而臨床研究以及對工作場所的觀察都表明，憑借胡蘿卜加大棒政策很難使改變在長期獲得成功。
　　3，對人道主義評價過高。
　　實際上，傳統的說服等移情方法不能有效地令人們轉變。當人們自己解決了一個問題時，大腦會釋放出一種類似象腎上腺素的神經傳遞素。這種現象表明，教練提一些切中要害的問題并幫助客戶自己找到解決之道，這種方法比向他們演講或給他們直接提供解決方法好。
　　4，集中就是力量。
　　集中注意力于精神體驗，無論是想法、洞見，還是你想象的一個場景，都能令大腦保持與那種體驗有關的狀態。隨著時間的流逝，集中注意力于某種特定的腦力連接，可以令相關線路打開，這最終不僅建立起大腦中的化學聯系而且令大腦結構產生穩定的物理變化。 不斷地集中注意力能再造大腦的模式。
　　5，期望形成現實。
　　認知科學家發現人們的意境地圖，理論，期望以及態度，在人類感知上比以往所理解的扮演更重要的角色。這可以由安慰劑效應得以很好地證明。告訴人們服下的是可以減少疼痛的藥劑，他們就會體驗到顯著的疼痛減少，盡管他們得到的只是一片糖片。對疼痛減少的精神期待使人們不斷地把注意力集中在對疼痛減少的體驗上。所以大腦中疼痛減少的線路就被激活了，引起了對疼痛感知的減少。
　　那么，你該如何推動改變？ 意境地圖的影響暗示著要培養洞見的產生。大規模的行為改變要求意境地圖的大范圍改變。這也反過來，需要一些事件或體驗令人們可以有效地自我驅動，比平時更快、更顯著地改變自己的態度和期望。研究發現，產生洞見時，大腦建立起了一系列新的連接。這些連接有可能加強我們的精神資源并戰勝大腦對改變的抵制。為了達到這個結果，我們需要靠不斷地集中注意力以主動地產生洞見。這就是為什么員工主動想要去改變，改變才會成功。領導者想要人們的想法或行為發生改變，就應該學習如何辨認，進行鼓勵以及深化團隊的洞見。
　　6，注意力強度形成一致性。
　　重復的、有目的性的以及集中的注意力能夠使人長期改變。為了讓洞見有效，這需要自己產生，而不是由別人給出。有幾方面的原因：首先，僅當人們自己的大腦建立連接時，洞見才會產生類腎上腺素流。這種能量流可能對促進改變很重要，它幫助對抗內外部阻止變化的壓力。 第二，每個人都有獨一無二的大腦結構，人腦如此復雜以及獨特以至于很難知道別人該如何組織她/他的思想，很難有效地幫助他人形成他們自己的洞見。對特定領域或精神體驗越集中精力，注意力強度越強。注意力足夠強，個人想法和精神活動就能變成大腦固有的部分。人是誰，個人如何感知世界以及人的大腦如何工作，關鍵是使人們對新想法集中注意力。
　　
　　讓精神改變成現實
　　
　　把有問題的行為留在過去，集中辨認并建立新的行為，天長日久，新的行為會在大腦中形成主要路徑。也可以通過提問促進洞見的產生來實現，但提問的目的應在于解決問題而非試圖給予忠告。
　　在世界上有那么多令人分心的事情，而且大腦中每秒都會創造新的意境地圖，最大的挑戰是對某個主意集中注意力。領導者可以潛移默化地提醒他人注意有用的洞見，由此令其注意到被忽視的注意力。
　　在組織中若想改變成千上萬人的想法，通常的做法可能是通過一些文化調查辨認組織中當前的狀態，希望可以通過確認問題的原因以解決它。基于我們現在對大腦的了解，更好的方法應該是繪制一個企業更廣闊的場景，而不是刻意去確認人們應該做出哪些改變。領導者應該讓員工用自己的洞見去描繪新的行為，在此過程中，開發有可能成為大腦中固定線路的回路以加強新的意境地圖。然后，領導者通過促進討論以及企業活動，讓團隊對自己的洞見集中注意力。在此之后，領導者的工作就應該是經常提醒團隊，這樣伴隨著信息、意境以及能量流的企業地圖就成為組織的主導方式。
　　也許你會想，這些聽起來都太簡單了。要想組織改變成功，僅僅就是讓人們集中于解決方法，讓他們自己得出答案并令他們集中于自己的洞見。 很顯然，這就是大腦想要的。
　　
　　（作者為博斯咨詢公司（原博思艾倫Booz Allen Hamilton咨詢公司自2008年8月更名為博斯Booz & Company咨詢公司，原大中華區的職能、結構和業務不變）大中華區總裁。）