中華房地產海外尋錢路徑

　　對于中國的房地產企業來說，2008年是封凍的一年：有人死去，有人冬眠，也有人在積極上下求索
　　
　　2008年7月11日，心情復雜的魯平紀敲響了納斯達克的閉市（？）鐘聲，時代廣場七層樓高的巨幅電子屏幕旋即開始滾動播放中華房屋土地開發集團公司（以下簡稱“中華房屋”）的介紹。
　　為了這一天，身為公司董事長兼首席執行官的魯平紀足足走了三年多的時間。
　　作為首家中國房地產企業正式登陸國際資本中心市場進行融資，有人說，魯平紀的這聲鐘響是中國房地產海外融資的里程碑，而魯平紀更愿意稱這段經歷為探路之旅，因為這場融資之旅走得滿路艱辛。
　　2008年伊始，中國房地產在央行步步緊逼的銀根緊縮政策、國內A股市場巨幅動蕩、樓市成交量急跌的圍剿之下，呈現出了冬至的寒意蕭殺。
　　
　　借用潘石屹的話來說“對房地產企業來說，資金的緊張已經是非常嚴重的問題。如果這種情況持續下去，行業將進入塑性變形階段，出現一部分企業的破產和房地產行業失業率的提高。”
　　更多救市的聲音則表示，中國的中小地產商要想完成自身的超越和對銀行的依賴，最重要的就是打通企業與民間資本和海外資本之間的融資通道。
　　魯平紀率領的中華房屋正是在這樣的背景下，幾退幾進之中探索出了一條中國中小地產的海外融資通道。
　　而在魯平紀敲響上市鐘聲之前，中華房屋在中國房地產界只能算是平庸之輩，其在西北也處于不上不下的尷尬位置，即使在陜西省也僅僅位列第三，更不要說與國內頂尖的地產大佬們較量。
　　
　　融資之旅一波三折
　　
　　軍人出身的魯平記知道，在競爭中，大企業有大企業的生存實力，小企業有小企業的生存技巧，唯獨中型企業，往往容易成為獵人的目標。“企業不想死，只有做大，趁著還沒有成為獵人的目標，努力把自己做大，別人能做到的我們也一定能做到。”
　　抱著迅速做大的美好愿景，2004年，魯平記委托西北大學經濟管理學院的教授對公司做了一個企業發展戰略的研究報告，找出影響公司快速發展的癥結，“當時提出了主營方向、核心競爭力、客戶群分類等一系列問題，而在提出這些問題之后，思路逐步統一，那就是企業要發展關鍵在于解決融資問題。”魯平紀說。
　　資金就是滾雪球中的雪，沒有這些必要的雪，房地產公司再怎么折騰，也很難快速的滾動變大。而在當時，國內房地產公司的融資渠道不外乎銀行借貸間接融資、上市融資等方式，而銀行間接融資渠道受到國家政策的影響十分不穩定，上市融資無疑是最為有效的方式。
　　“我們首先考慮的就是國內上市，然而房地產企業在國內A股上市受政策限制，以我們企業當時的規模要通過審批才能排隊上市，可以說通過審批并順利上市的機會非常小。”無奈，魯平紀只能將目光投向海外資本市場，“我們分析了過多個海外市場，也借鑒了一些在海外上市企業的經驗，香港上市的凈資產打折太高，而新加坡的融資量過小。美國上市雖然審計、管理非常嚴格，成本比較高，但美國資本市場是一個極大的資本舞臺。最終，我們決定去美國上市。”
　　確立了上市方向之后，中華房屋成立了一個專門籌備上市的部門。與此同時，絲毫沒有上市經驗的中華房屋找到了西安本地一家咨詢公司做上市謀劃，這家公司給出的建議是，美國資本市場更認可以并購為題材的多元化公司。
　　于是，中華房屋開始給自我包裝，先在美國注冊一家公司，然后利用這家公司先意向收購了深圳某線路板公司、濰坊某揚聲器公司以及南京一家地產公司。魯平記原本的想法是：如此包裝后，中華房屋如果能快速完成上市，融到的資金就可以用于支付收購這幾家公司的款項。
　　當魯平記滿懷希望的叩響美國投資者的大門時，卻并沒有如咨詢公司描述的那樣大受青睞。美國一家二流的投行副董事長在聽了中華房屋地產的發展歷程后，一度非常興奮。 不過，在仔細研究之后，就不聲不響撤退了。
　　“沒有人愿意給我們投資，美國投資者認為，像我們這樣小的企業做多元化，成功的幾率幾乎沒有。”魯平紀此時才意識到，為了節約成本尋找的本地咨詢公司可以說讓他們賠了夫人又折兵。
　　“買了你們公司，就等于買了一個中國；買了一個中國，就等于買了一個百貨公司。”投資人有些嘲諷的話讓魯平紀下了狠心，決定找一家美國的投資銀行為中華房屋進行資產重組和二次包裝。
　　撇去那些華麗的包裝，以西北二線城市住宅開發商的真實身份再次去叩響投資人的大門。很快，在投行的幫助下，中華房屋找到合適的殼公司，2006年的5月8號，通過反向并購，在美國納斯達克柜臺交易板(OTCBulletin Board，簡稱OTC BB)市場完成上市，開盤股價為每股3.50美元。
　　OTC BB市場是由納斯達克管理的股票交易系統，是針對中小企業及創業企業設立的電子柜臺市場。許多公司的股票往往先在該系統上市，獲得最初的發展資金，通過一段時間積累擴張，達到納斯達克或紐約證券交易所的掛牌要求后升級到上述市場。
　　然而，從OTC BB市場升級到納斯達克或是紐交所并非易事，實際上，真正能升到主板市場的企業寥寥無幾。走到這一步，似乎已經沒有后路可退，“OTC BB的交易量非常少，股價也受一定的制約，如果我們不努力升到主板市場，對不住之前的努力。”
　　業績優良的中華房屋受到了全球第四大對沖基金Amaranth的關注，通過商談，Amaranth決定為中華房屋融資2000萬美元，幫其升級。誰也沒有想到，此時出現了戲劇性的變化，這家曾經投資過大連萬達的基金公司卻因為利用銀行貸款賭輸颶風襲擊新奧爾良，在一周內損失上百億資產走向破產。
　　
　　魯平紀決定再換一家有實力的投資銀行助力中華房屋升級。2007年5月9日，，在大型投行Cantor Fitzgerald & Co的努力之下，中華房屋融到了2500萬美元；2008年1月28日中華房屋完成第三次可轉換債融資，募集資金2000萬美元；6個月后，中華房屋順利登陸納斯達克。
　　
　　軍人血統的狼
　　
　　國際資本市場的投資人為何會青睞這家來自中國西北市場的房地產企業，魯平紀總結了四點因素：第一，企業非常優秀的運營團隊；第二，專業的海外上市團隊；第三，中華房屋科學的管理內控制度；第四，企業良好的盈利能力。“缺少這四點中的哪一點，我們都不可能轉到納斯達克。”
　　1992年5月，原名為新興地產的中華房屋在西安成立，隸屬于中國人民解放軍蘭州軍區后勤部。1998年，軍隊整改經商企業，新興地產被移交給陜西省經貿委。更適合企業發展的魯平紀“含著淚脫去了軍裝”跟隨自己參與創辦的企業轉業。
　　1999年，新興地產由54個自然人持股出資進行改制重組，成立了新興房地產有限責任公司，魯平紀占股約為29%，“所有員工共同出資，把企業從國有資產管理局買下。說實話我們沒有什么錢，當年轉業時的條件非常苛刻，我們就把部隊分給自己的房子，拿到銀行抵押，用從銀行帶出來的資金作為企業的入股資金，這樣慢慢開始發展。”
　　截至2008年一季度，中華房屋擁有總資產1.8億美元，凈資產6976萬美元，在西安開發商業項目的總面積達到80余萬平方米。
　　穩健的盈利能力和快速的發展速度讓投資人對這家出身于軍隊的西北房地產企業頗感興趣，Cantor Fitzgerald & Co專門派人到西安考察中華房屋。魯平紀帶著公司員工給他們展示了中華房屋的內控制度，正是這套內控制度讓投資人更看好中華房屋的發展。
　　中華房屋的內控制度是以財務為中心建立的一套ERP制度，這套管理系統一共分為五大部分，分別為客戶管理系統、銷售管理系統、成本管理系統、工程進度管理系統以及資產租賃管理系統。這套系統是中華房屋聘請知名軟件公司結合中華房屋的實際情況設計而來，推行這套系統后，中華房屋的管理更為規范，。
　　
　　“境外審計看到我們這套系統以后，都感到非常的放心，對我們說他們在中國審計了很多上市公司，從來沒有看到像我們公司這么完善的管理系統。另外我們和海外的投資人在談判的時候，他們看到我們的ERP系統，也感到非常的驚訝，中華房屋能夠管理得這么細致、高效，他們非常滿意。”當時，魯平紀也沒想到一套系統竟然能給投資人吃了顆定心丸。
　　科學規范的管理系統背后，需要團隊的執行力。魯平紀在傳達給投資人中國地多、房屋需求量大的中國特色概念時，也不忘宣傳中華房屋的軍隊血統，“美國投資者也看重中華地產大部分員工是軍人出身，非常看好我們的經歷。”
　　魯平紀說，企業制定戰略后，需要執行力，需要一群擁有狼性的人去奮斗，不達目的不罷休，這是企業最根本的競爭力。
　　因此，中華房屋建立了一套績效考核制度，正是這套制度確保著每一個中華房屋員工的狼性。中華房屋的績效考核分為三個層面：高管層實行年薪制，每年都會制定績效考核的硬性達標指標，魯平紀也包括在內；中層管理者，采用完成任務制；對于員工，分為兩個部分，一部分是基本工資，一部分是績效工資，完成任務就全拿，完不成該扣減多少就扣減多少，連續三個月完不成就會除名。
　　“我會帶頭做這個事情。今天早上剛簽完字，我們8月份任務里面，有些部門沒有達標，我作為總負責人，扣減了20分，當月的工資就減了20%。作為高管沒有這種精神，怎么去影響別人。如果年終全部完成指標，我們也會進行獎勵，這種獎勵要讓員工心動，罰也罰得心痛。”魯平紀說。
　　當年與魯平紀一起買下企業的那些老戰友，也一樣遵守這套制度。“當年我們一起轉業的股東，管理能力，完成任務能力有一定的差距的人，就會逐步退出管理層，有些人改行做其他事情，有的在家休息，他們原來的股份還保留。這種制度對企業來說非常有利，他們非常接受。”
　　中華房屋的這套績效考核制度曾被陜西省人才中心作為推廣制度在全省進行過推廣，老魯也去做過講座，“真正能推行的企業很少，我們之所以可以推行，正是因為我們擁有軍隊的血統和精神才能修煉這樣的內家功。”
　　
　　生存之外的擴張
　　
　　一年多時間以來，“中國地產寒冬”的觀點出現壓倒性傾斜，分析師紛紛認為，開發商會迎來資金鏈最緊張的時期，一些中小開發商可能將面臨生死大限
　　魯平紀也早就感受到大環境的變化，但他并不慌張，“就我們企業目前來看，中國對房地產業的政策，我們還沒有受到影響。”
　　毫無疑問，海外市場的融資渠道成為中華房屋的資金鏈保證，“中華房屋轉到納斯達克市場以后，與美國以及全球房地產基金開始合作，給我們融資開辟了一條非常寬的路。比國內企業擁有更多融資的渠道。”
　　魯平紀所說的與國際房地產基金的項目合作是通過成立合資公司的形式，雙方各占一定比例的股份，中華房屋擁有控股權，共同出資運作項目。
　　“這個合作建房對海外資金非常有吸引力，有很多國際房地產基金對中國的房地產非常感興趣。籌集了巨額資金尋找合適的方式進入中國房地產業。”這種模式也可以用于中國房地產企業間的合作，魯平紀希望企業間可以聯合起來推進一些項目，更希望透過合作讓更多的房地產企業分享中華房屋海外上市的成果。
　　此外，中華房屋在打開海外融資渠道的同時，國內的融資渠道也敞開了大門，“成功在海外實現上市之后，我們反倒成為銀行追逐的對象，今年我們和省建行合作，簽定了一個唯一的10億元人民幣的貸款額度，支持中華房屋的發展。納斯達克對上市公司的監管非常嚴格，企業的信息要做到透明，因而，國內的銀行對我們非常信任。可以說，我們上市之后，開辟了國內外多條融資渠道，從而保證了中華房屋開發項目的正常進展。”
　　魯平紀的海外“尋錢記”，讓國內很多房地產企業紛紛找到魯平紀討教經驗，“有一些同行問我們怎么去上市，向我做這方面的咨詢。今年計劃在香港上市的，境外做IPO上市的一些企業，現在也回過頭來和我們談合作。”
　　有了資金的中華房屋也確立了自己并購擴張的戰略，并成立了一個針對并購的小組，專門尋找一些項目收購機會，輸出管理和品牌。
　　“上市之后，我們打通了資本通道，具有資金的優勢，接下來需要瞄準的自然也是土地儲備。所以我們接下來會把很大一部分精力放在尋找并購的機會上，尋找那些擁有好項目、但缺少資金開發的公司和項目。合作中我們必須堅持控股，按照我們的運作思路去運作。只有快速的并購才能快速的增長。這也是資本市場最容易看見的，也是最喜歡看見的。”魯平紀說。
　　中華房屋的并購戰略分為三個層面，一是上市公司企業間的并購，將中華房屋和其他上市公司合并在一起，資產得以快速的增加；二是收購國內一些比較好的房地產企業，給這些企業發行中華房屋公司的股票，讓這些房地產公司間接實現上市；三是集群性的項目并購或進行項目間的合作。
　　“這些方式可以說為我們開辟了迅速擴張的途徑。我們已經委托一些境外的銀行，包括德意志銀行等等，幫我們做準備。我們已經有了目標公司，目前正在做方案和前期的測算。我們已經行動起來了。”
　　魯平紀表示，中華房屋要走向全國需要一個相當長的過程。“我們第一步的目標要做西北地產的老大。”他說，“西部包括12個省區，相比于中部和東部沿海競爭相對比較薄弱一些，未來的發展前景比較大。我們希望立足西部，再走向全國，有一天我們要走向海外。”