尋找企業精英的“三步法”

　　無可否認的是，技能與經驗是息息相關的，但科學的澄清關聯度，細化評估維度才能適時適所地找到所需的人才
　　
　　
　　人才危機已是目前的一個普遍現象，不僅中小企業如此，大型企業乃至跨國集團也同樣面臨著高新技術或經營管理人才短缺的困擾。而高層次復合型的人才更是成為各方爭奪的主要對象。
　　各家企業在人才的爭奪上或豪情萬丈或陳倉暗渡，極盡巧取豪奪之能事。即便是花費大量財力和人力網羅人才的企業也難免遭遇被人捷足先登或舉目蒼茫的尷尬。
　　
　　傳統招聘時代的結束
　　
　　然而較之人才難以招募更為糟糕的是，耗盡心力且敲鑼打鼓迎進公司的精英人士或在行事方式上與固有的企業文化以及團隊氛圍兩相不符且無法適應，怫然而去；或經過時間的檢驗，發現所謂“精英”不過爾爾，不是難堪大用便是三板斧用盡再無新招。
　　筆者遇到過這么一個案例：一家注重團隊合作的高科技企業為了擴大產品的市場份額，綜合業內舉薦以及獵頭運作，通過層層篩選招募了一名銷售專家，選擇此人的主要原因就是其職業背景顯赫，有渠道資源、營銷理論頭頭是道且對工作方向有著明確的規劃，綜合看來頗為符合企業的需要，于是乎賦以重任也明確了目標。但隨著時間的推移，此人追求個人利益為先，注重個人表現為要的行事風格導致與企業銷售團隊的矛盾日益突出，也逐步失去了團隊的支持，之前既定的銷售目標也隨著時間的推移成為了一個美麗的泡沫。
　　顯然，從上述案例可以看到，靠人際關系找人才的日子已然結束了，獵頭公司也不是企業的答案。這種毫無效率、到處碰運氣的做法絕不是優秀企業的作為。
　　效率要求、邊緣社會學科衍生以及人員跨域流動無一不在削減傳統招募渠道的作用。愈來愈多企業在探索以更系統的方式尋求并利用人才，以免競爭力遭到撼動。
　　然而現今的企業仍無法擺脫對兩種傳統手段的依賴：內部人才儲備庫及職業經歷分析。
　　所謂內部人才儲備庫紀錄了相關人員的能力專長，但由于其更新頻率不高且此部分能力與企業實際需要的技能關聯性分析缺失，加之人員能力的動態變化，導致成效往往十分有限；其次就是職業經歷分析，一般公司其實已經有追蹤員工經歷的做法，包括他們參與過的專案、寫過的論文、在學校修過的課等。公司可以利用搜尋技術或利用其他資源挖掘出這些資訊，分析其能力水準，但此類信息的記錄仍存在一定的“欺騙性”，以及信息片斷匯集天生的不關聯性決定了評判正確性仍有不小的誤差。
　　
　　高效率的三步法
　　
　　如何實現高效的招募以及人才利用？
　　第一步，是對企業戰略和文化的分析提煉。所謂“民生有