戴爾的“二次革命”

　　在“二次革命”的道路上，戴爾已沒有退路
　　
　　
　　成功往往意味著對舊勢力的顛覆。當成功者頭上的王冠在歲月的風吹雨打下逐漸褪去熠熠光輝，它也就淪為了舊勢力，等待它的，要么是在顛覆中重振；要么是在被顛覆中沉淪。作為全球第二大PC制造商的戴爾正在努力避免后一種命運。
　　
　　個性化2.0與需求黑箱
　　
　　邁克·戴爾的重返給戴爾公司帶來的最大變化就是變化。他對公司說，直銷模式以前是行業的偉大革命，但不是宗教。他的講話在公司中無異于一個響雷，在許多人心里產生了極大的震撼。這不難理解。因為直銷不僅是戴爾公司賴以成功的根基，也是身為創始人和教父的邁克·戴爾的標牌。說出這番話，他需要勇氣——一種自我顛覆的勇氣。
　　其實，在羅林斯辭職之前，戴爾公司就已經開始試水混合銷售模式了，但不知是因為有所顧忌還是因為戴爾公司已形成路徑依賴，該公司對此一直是遮遮掩掩。然而，市場卻無情地撕下了戴爾的面紗，讓它暴露在狂烈的風沙之中，坐等只能等來被流沙掩埋的厄運。它必須進行第二次革命。
　　在戴爾的起家階段，直銷是對常理的一種叛逆。現在戴爾卻不得不在一定程度上削弱對其成功模式的依賴。截止2008年上半年，戴爾的產品已在全球大約1.3萬家商店銷售，包括沃爾瑪、百思買以及中國的蘇寧和國美等。
　　不論采取何種銷售方式，都必須以市場需求為主軸。戴爾以往的成功恰恰是滿足了市場的需求。如果僅就生產成本而言，其富有特色的定制生產的成本是比較高的，但它卻不僅滿足了客戶在PC性能配置方面的個性化需求，而且通過減少客戶不需要的“多余性能”，從而達到了降低電腦價格的目的，而其直銷模式又使戴爾大大降低了銷售成本，從而彌補了生產方面的“天生劣勢”。
　　然而，隨著電腦的普及以及價格的急劇下降，客戶對價格的敏感性也隨之下降，反之對能體現個性化的產品設計的關注卻上升了，差異化對于企業之間的競爭愈發重要。另外，戴爾客戶基礎的變化也要求該公司進一步加強產品的個性化，實現由個性化1.0到個性化2.0的躍升。以前，戴爾的客戶以企業客戶為主，定制生產使它能夠對客戶需求有更直觀的了解。現在，盡管它仍保留著直銷模式，但客戶基礎已然不同。2007年6月，戴爾開始通過沃爾瑪等零售渠道銷售PC，其產品開始直面個體消費者。
　　根據波特的五力模型，在一個行業中，往往有5種力量起著關鍵作用，這包括：當前的競爭對手、新進入者的威脅、替代品的威脅、買方力量以及供應商力量。根據該模型，行業中競爭參與者的行動受到相關外部力量的制約。如果一個或一個以上的外部力量日益變得重要，那么公司的戰略必須進行調整方能應對這些變化。
　　很顯然，在這里戴爾遇到的是買方力量的巨大變化。改變銷售模式只是適應這種變化的舉措之一。戴爾還有許多工作要做。當個體消費者成為拉動其業績增長的客戶群時，如何才能精準地把握他們的需求？與直銷模式下的客戶不同的是，零售渠道的客戶需求如同一個“黑箱”。
　　戴爾正在采取措施，通過多種渠道傾聽客戶的反映，了解他們的需求。如指派專門人員答復客戶在其網站上的咨詢、評論以及投訴，而且還密切關注MySpace、Facebook、博客和其他網站對戴爾的反映。其實，在戴爾發展的初期，該公司也非常注重傾聽客戶訴求，邁克·戴爾還曾經親自到公司的呼叫中心坐鎮。隨著戴爾的長大，它與客戶尤其是個體消費者客戶的關系卻在無形中被疏遠了。
　　個體消費者業務已成為戴爾業績增長的引擎之一。目前，戴爾約有18%的PC賣給個體消費者。但就市場份額而言，戴爾與惠普還有不少差距。2008年4月，戴爾在美國PC零售市場的份額為8.1%，而惠普高達38.9%。
　　個體消費者與企業客戶明顯不同。企業客戶更加注重技術性能，而一般消費者對技術的了解不深，因而可能會更加關注產品的設計。正如邁克·戴爾所說的，消費者已經把原來作為技術產品的PC當作時尚產品，因此戴爾必須在產品設計方面下更大功夫，方能吸引消費者。
　　與惠普及蘋果相比，戴爾在產品設計方面還明顯不足。多年來，戴爾在研發方面的投入一直不高。在截止2008年2月的財年中，戴爾的研發經費為6.1億美元，約占其銷售額的1%強。惠普2007財年的研發經費為36億美元，約占銷售額的3.5%。蘋果公司的研發經費為7.82億美元，約占銷售額的3%。實際上，有分析師就此指出，不論是惠普還是蘋果，在其重振過程中，產品設計都至關重要。當然，僅僅研發投入并不能決定企業的成敗。為了彌補在產品設計方面的不足，戴爾已經聘請了一些世界頂級的電腦系統設計師。
　　戴爾的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴爾的個體消費者業務增長了28% ，達到27億美元，在其非美國業務營業收入中，個體消費者業務銷售額的比例為17%。然而，拓展個體消費者PC業務也對戴爾的利潤率造成了不利影響。在該領域，戴爾遇到的一個現實問題就是成本的上升，這包括客服成本和促銷成本等。以前，企業客戶在遇到問題時首先會找本企業的技術部門解決。個體消費者客戶則不同，遇到問題時，他們會首先找到商家，無形中使戴爾增加了相應的支持成本。另外，戴爾還不得不給予零售商更多的優惠以便與對手爭奪有利店面，不得不增加促銷費用以吸引消費者。所有這些都對其利潤率造成了不利影響。2008年第2財季，戴爾的運營利潤率由2007年同期的6.1%下降到了5.3%，毛利潤率也由一年前的19.3%降到了18.4%。
　　個性化2.0的努力也對戴爾引以為豪的供應鏈造成了實實在在的挑戰。在戴爾的商業模式中，直銷和高效供應鏈被認為是兩大支柱。現在，直銷模式已經發生變化，而它在供應鏈方面的優勢也有縮小之勢。一些管理學者指出，戴爾原來最大的競爭優勢在于供應鏈，它對供應鏈的管理達到了爐火純青的地步。
　　不過，對手們并沒有原地踏步。以惠普為例，現任CEO赫德上臺后，惠普的整體效率包括供應鏈效率都得到了顯著提升。1997年，戴爾和惠普平均每臺電腦的生產成本均為1000美元左右。當時，戴爾平均每臺電腦的存貨成本約為20美元，而惠普高達160美元，相當于戴爾的8倍。到2005年，戴爾的成本降至10美元，惠普為70美元，差距明顯縮小。戴爾與其他競爭對手的優勢則更小。
　　邁克·戴爾坦承，戴爾與競爭對手的效率差距的確在縮小，但他也表示，戴爾公司在成本方面仍處于明顯領先地位，在從資本回報率或存貨管理等指標來看，競爭對手的供應鏈仍無法達到戴爾的水平。不過，有分析師卻指出，戴爾的資本回報率已達到頂峰，可能會開始下滑，而一旦下滑趨勢開始，戴爾對手的優勢（如惠普在PC零售領域的優勢、蘋果的產品設計、宏基的低成本）將會對戴爾構成更大挑戰。
　　戴爾的另一個危險在于，“二次革命”中難以避免的動蕩可能會分散它在供應鏈方面的精力，從而導致不可預期的結果。2007年，戴爾曾推出各種不同顏色的筆記本，以吸引消費者。然而，戴爾的供應鏈顯然未能調整到適應這種看似微小的差異化生產，結果卻造成某些顏色型號的筆記本被推遲，對戴爾的形象產生了消極影響。
　　為了降低成本，戴爾正在調整其生產策略，關閉部分工廠，進一步增加生產外包的比例，并將部分工廠賣或租給這些合作伙伴。邁克·戴爾表示，該公司將繼續采取自行生產和合約生產商相結合的方式進行生產，而且合約生產商的使用會增多。生產外包雖能降低成本，但無疑也在一定程度上增加了戴爾供應鏈的管理難度。
　　美國沃頓商學院運營和信息管理教授塞喬伊·內特辛懷疑戴爾能否真正改變其模式，但他也指出，除此之外，戴爾別無選擇。在兩大支柱被撼動之后，戴爾將如何重構自身的競爭優勢將攸關其未來的成敗。
　　
　　
　　多元化：一道有難度的選擇題
　　
　　對于這個PC巨頭來說，另一項要務同樣也迫在眉睫——在核心業務和核心市場成熟之后，它將如何保持增長的勢頭？當初一度將PC作為主戰場的幾大公司，如IBM、惠普以及蘋果，迄今看來都找到了自己的道路：IBM和惠普在服務業務上已經遙遙領先，蘋果則以其iPod和iTune數碼音樂而重新成為耀眼之星。戴爾卻似乎仍在摸索之中。
　　邁克·戴爾指出，戴爾面臨以下幾大機會，包括：個體消費者業務、移動電腦、新興國家市場以及中小企業，每個機會所創造的年銷售額有望達到50億至100億美元。因此，除了加大力度發展個體消費者業務之外，戴爾還將優先拓展新興國家市場。
　　2008年第一季度，戴爾在金磚四國的出貨量增長了73%，營業收入增長了58%，其國際市場收入首次超過了美國市場。其亞太地區業務增長尤為迅猛，中國和印度市場的營業收入增長同比分別達到30%和52%。戴爾毫不掩飾地表示，它在亞太的目標是力爭第一。在中國，為了實現增長，戴爾加大了對二三線城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增長甚至比聯想快2倍。
　　但是，也應該看到，這樣的增長要考慮到基數不高的因素，同時它在海外市場尤其是亞太市場也面臨著強勁的對手，如惠普和聯想。惠普大約2/3的銷售額來自美國之外的市場。因此，增長能持續多久仍有待觀察。另一個戴爾看好的機會——移動電腦，是PC行業增長最快的領域，但在該領域，惠普的增長率達到50%，明顯快于戴爾。
　　多元化是戴爾不得不努力邁過去的門檻。在邁克·戴爾重返之前，戴爾就有過這方面的嘗試，但成果寥寥。2003年，就在蘋果公司推出iPod兩年后，戴爾也推出了一款便攜式音樂播放器，由于銷量平平，最后無果而終。另一個戴爾曾以為可作為其力量延伸的項目——平板電視也沒有形成氣候。
　　戴爾仍在不屈不撓堅持的另一大業務是服務業務。IBM的成功轉型以及惠普在服務領域一路高歌的發展無疑對戴爾產生了不小的誘惑。目前，IBM的服務業務已達到541億美元，相當于戴爾的10倍以上。在羅林斯任內，戴爾的服務業務曾遭到重大挫折。該公司曾與飛利浦公司簽署一個為期5年的合約，為飛利浦管理有7.5萬名用戶的臺式機。然而，2006年，也就是合同執行僅12個月后，飛利浦卻終止了合同。此事對戴爾服務業務的發展是一大打擊。
　　盡管如此，在其他新機會仍未出現的情況下，戴爾還是希望緊緊抓住服務業務。為加強其服務業務，戴爾于2007年從EDS公司挖來了原任EDS公司聯席運營官兼全球銷售和服務執行總裁的史蒂夫·查肯布洛克，命其擔任戴爾全球服務總裁兼首席信息官。史蒂夫·查肯布洛克上任后，戴爾對其服務業務戰略進行了調整，將目標客戶重點放到中小企業身上，以避免與IBM和惠普正面交鋒。2007年，戴爾收購了多家公司，如遠程監控公司“銀背技術”公司（Silverback Technologies）、“狂夢”Everdream桌面管理公司以及存儲系統提供商EqualLogic等。2008年2月，戴爾又收購了郵件管理公司MessageOne。
　　在數碼音樂方面，戴爾也有卷土重來之勢。戴爾挖來了蘋果公司的叛將布奇，由他領導一個120人的團隊，拉攏蘋果的許多對手組建聯盟，其目的是制訂一個比蘋果更加開放而廣泛的數碼音樂和視頻標準，從而推動戴爾相關硬件和內容的銷售。11月5日，戴爾開始對通過網上訂購的新電腦提供歌曲綁定。消費者在購買電腦的同時可以選擇以優惠價格訂購MP3——50首MP3的價格為25美元，100首為45美元，僅相當于大多數下載網站價格的一半。不過，這些MP3僅限于環球唱片集團版權所有的音樂。
　　戴爾此舉能否撬動蘋果在數碼娛樂市場的統治地位，現在不得而知。可以肯定的是，當個體消費者客戶成為其主要目標客戶時，戴爾將不得不仿效蘋果踏上時尚的潮流。如果戴爾像一些人預期的那樣，涉足同樣需要時尚的手機領域，等待它的將是又一場惡戰。
　　戴爾必須改變。截至目前，戴爾的業績仍不穩定。2008年第2季度，該公司利潤下降了17%，第3季度，其銷售額增長了11%。當然，只要對其品牌和運營效率善加利用，戴爾依然有不少勝出的機會。問題在于，在多元化過程中，它將如何在放棄、堅守和拓展之間進行選擇？這是一道不乏難度的多項選擇題。
　　當年那個天不怕、地不怕的毛頭小子邁克·戴爾如今已步入不惑之年。20余年的江湖縱橫，給了他豐富的商業歷煉。在重掌CEO近2年后，從他身上，人們除了能看到沉穩和成熟之外，依然能看到那股銳氣和勇力。然而，在“二次革命”的道路上，戴爾已不再是過去的戴爾，他已沒有退路。