新光飾品　風景這邊獨好

　　去年每天登門的有100多人，而今年就只有去年的一半；而且人均消費也只有去年的一半。”在位于曼哈頓街區的飾品店里，面對美國日漸蕭條的市場環境，與新光飾品有著10多年合作歷史的海外經銷商對正在美國考察的周曉光抱怨著
　　
　　
　　壞消息并沒有讓新光集團董事長周曉光顯得沮喪，從某種角度來說，這也許是一個好消息，由經濟危機而導致的市場洗牌，蘊含著前所未有的機會。從美國爆發次貸危機開始，周曉光變得更加忙碌，除了為應對美國市場變化，積極開拓新興市場外，周曉光正積極地做著各方面的準備，一心要抓住危機中暴露的機會，實現企業的逆勢擴張。
　　“新光當前正處于一個非常好的發展態勢，面臨著非常好的發展機遇。我們有很多很好的發展機會都正在運作當中。可以說，無論從資金狀況、業務發展、社會評價以及各級黨委政府的認可和支持度來衡量，新光都處于有史以來最好的狀態。”周曉光在接受《中國新時代》專訪時說。
　　
　　有備無患
　　
　　10月28日，義烏博覽會開幕的第三天，國內最大的飾品企業新光飾品北美市場的訂單仍然是“零”。 從2005年至今，美國始終是義烏小商品全球最大的輸出地，對于外銷比例達到60%的新光飾品來說，美國市場對于企業的重要性不言而喻。
　　對于三天來北美市場零訂單的情況，周曉光顯得比其他商戶要沉穩得多，北美市場的如此表現早在周曉光的預料之中。而兩年前已經布局的新興市場正開始顯現成果，這也證明了周曉光在美國市場風頭正勁時，調轉船頭主攻新興市場的決策是正確的。歐美之外的中東、俄羅斯這些新興市場的訂單增長了30%到50%，這三天已收到的400萬元人民幣訂單中，約有2/3來自這些市場。
　　一直以來，將生意做到全球72個國家和地區的周曉光與世界各地的合作伙伴、資本運作領域的專家保持著良好的溝通，對于周曉光來說，這些溝通渠道是國際市場的觸角，他們會第一時間將有效信息傳遞給自己。
　　周曉光還加盟了巴菲特的公司，成為公司的股東之一，除了跟隨巴菲特學習投資理念外，周曉光更看重學習巴菲特對經濟走勢的判斷。幾年前就有一些資本市場的投資人反復忠告周曉光，要防范金融危險，像新光飾品這樣以實業為主的企業，更應該注意，應該適當做一些調整和布局，將雞蛋放進不同的籃子里，不要只盯著歐美市場。
　　與此同時，作為流行飾品行業的領軍企業，新光飾品在經歷了幾年的高速增長后，周曉光遇到了增長開始放緩的問題，尤其表現在歐美市場上。流行飾品行業與生活必需品行業有所不同，市場環境發生變化時，消費者不會大幅減少生活必須品的消費量，而是首先大幅減少像飾品這樣非必需品的消費。
　　外界的忠告和自己的感受讓周曉光認識到，做企業一定要未雨綢繆，才能在危機到來時，擁有更多的主動權。周曉光首先從關系企業命運的經銷商渠道下手調整。以往義烏絕大多數企業采用的都是守株待兔的經營模式，依靠義烏小商品集散地這個大平臺，等待客戶上門下單，或者在海外尋找幾個相對固定的經銷商，通過經銷商的渠道銷售產品。
　　這幾種模式的主動權都掌握在別人手中，一旦經濟環境發生變化，經銷商就會大幅縮減采購量，企業便會陷入產品生產出來乏人問津的尷尬局面。周曉光認為，“經銷商都是追求利潤的，不是自己的事業，不會追隨一輩子。要掌握國際市場的主動權。不能全部依靠經銷商，必須建立自己的海外營銷陣地。”
　　從2005年3月起，新光飾品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的時間，新光飾品在海外成立了7個分公司、10余個自營門市部。
　　中國制造為何要緊盯歐美不放？發展中國家同樣存在巨大的需求，而且那里的文化更適合中國企業的經營管理水平。據周曉光介紹，新光飾品的海外營銷陣地大部分建立在新興市場，“想進入傳統的歐美市場建立自己的營銷陣地并不是一件容易的事情，在這些我們還很難進入的市場，我們依舊采用經銷商制度。而新興市場相對容易進入，同時也推進了我們的海外布局。將一部分精力從歐美市場轉移到發展潛力巨大的新興市場，完成我們對市場的調整和布局。”
　　
　　截止目前，海外市場中，新光飾品自營的比例已經占到50%以上。其中，中東市場已經占到新光出口業務的30%，成為海外市場的支柱。在經濟下滑時期，7個海外公司構成了新光新的增長點。正是新興國家市場的增長，彌補了發達國家市場的下滑。“今年總體銷售額并沒有下滑。”周曉光說。這些海外營銷陣地每年都能夠獲得50%以上的高增長，有的還年年翻番，成為公司銷售增長的有力保證，不但讓新光飾品掌握了開拓國際市場的主動權，同時還掌握了市場的定價權，贏利能力大大增強。
　　開拓海外新興市場，同時實行“雙軌”制，即委托經銷商經銷，也建立自己的營銷陣地，這種做法，在經濟低迷的不利環境下，起到了確保企業度過難關并保持增長的關鍵作用。以美國市場為例，新光去年在美國的銷售額達到3000萬元人民幣，但今年目前為止只有區區1200萬元。而實際上，新光飾品并沒有因美國市場的不景氣而受到很大的影響，周曉光告訴記者：“新光飾品能夠在整個行業陷入低谷、出口大幅銳減的時候，繼續獲得銷售15%、利潤20%的增長，提前布局起到了很大的作用。”
　　
　　整合產業鏈
　　
　　未雨綢繆讓周曉光應對起突如其來的經濟危機游刃有余，同時，也讓她擁有更多的精力和實力抓住難得的機會，“危機中往往孕育著機會，我們要善于、并且有能力抓住機會。”
　　今年5月，周曉光在讀的中歐商學院組織CEO班舉辦五周年的慶祝活動——去美國進行為期五個月的考察，也正是這次活動，讓周曉光更深入地了解了美國市場和企業，“跟美國的很多企業交流以后，感覺我們自身在經營理念等很多方面還很狹隘，還不懂得很好地整合資源，沒有很好地與國際接軌，有很多方法和工具還不會運用。”
　　如何快速地縮小與成熟企業的差距？在歐美市場大幅縮減訂單的時候，周曉光意識到新光飾品的機會已經來了，由于美國消費市場持續疲軟，一些本地飾品企業的日子越來越不好過，有的企業甚至到了難以為繼的地步。這些企業擁有歐美市場的銷售渠道和先進的管理資源，如果能將這些企業加以整合，為新光所用，無疑可以將新光飾品提升到一個新的高度。
　　美國之行結束后，回到義烏的周曉光立刻組織公司管理層分享自己的心得，經過幾輪討論后，確立了新光飾品的海外戰略，“新光要積極推動、整合有助于新光本業發展和資本運營的信息和渠道資源，包括收購一些美國公司，充分利用其在歐美市場的銷售渠道和先進的管理資源。”周曉光說。
　　經過前面幾十年的積累，新光飾品可謂家底豐厚。“新光的整體財務狀況良好，我們的資產負債率一直保持在25%以內，安全系數非常高。此外，銀行里一直保持4到6個億的現金儲備，隨時可供調配。”新光飾品董事長助理徐軍說。
　　2004年，新光飾品與幾家義烏的龍頭企業在杭州合資成立了一家名為“富越控股”的投資控股集團，周曉光任董事長。富越控股專門從事一些重大項目的投資活動。后來新光集團陸續收購富越控股的一些股份，股份比例達到60%。透過富越這個巨大的投資平臺，可以調動的資金達10到20億元人民幣。2005年，富越控股集團成功收購了上海華美麗集團，就曾在業內引起不小的轟動。
　　“我們前些年的積累基礎不錯，可以說新光集團已經做好了擴張的準備，而經濟危機無疑是我們擴張的最好時期。”經濟危機之前，周曉光多次到歐美國家考察，希望在這些市場推進建立自主營銷陣地的計劃，通過收購當地的一些飾品公司，無疑是一條捷徑。她向一些企業表明了意圖，可是沒有企業回應，“當時這些企業的經營狀況很好，他們從來沒有想過要賣掉自己的企業，即便有人愿意賣出，出價也非常高。”周曉光說。
　　
　　周曉光這段時間剛剛收到一份《海外投資建議書》，某國際投行為新光提供了10家海外重量級飾品銷售企業，由于受金融危機影響，其收購價只相當于原來的兩三成。
　　隨著這些企業的日子越來越難過，還有一些企業主動找到新光，希望借新光這條大船度過難關。周曉光考察了很多企業，也圈定了一些收購項目，目前這些項目還在談判過程中。而對于收購的價格，周曉光顯得很滿意，以一家美國飾品企業為例，幾年前它曾出價4000萬美元，而今年收購價格很有可能不會超過1000萬美元。
　　整合下游渠道的同時，周曉光還把目光投向了上游企業，“東南亞集中了一批飾品上游企業，這些企業供應飾品加工需要的配件，比如掛鉤之類的產品，我們也希望借這個機會吸收一部分企業進來。”周曉光的目的非常明確，借經濟危機之機，整合流行飾品行業上下游的資源，打造一條產業鏈。
　　“這是一個非常好的整合產業鏈的機會，當然，我們會非常謹慎、冷靜地評估收購企業的資產價值，判斷他們是否符合我們的發展需求。”周曉光說。
　　
　　適者生存
　　
　　在新光飾品的帶領下，流行飾品行業已經成為義烏的支柱產業之一，義烏飾品已經占到全國流行飾品行業70%的份額。然而，在義烏3000多家飾品企業中，有品牌的企業卻不超過5家。在義烏國際商貿城，隨處可見1元的耳環、8角的頭飾，價格低得令人瞠目結舌，而在義烏新光飾品的專營店里，很多飾品的價格從幾十元到二三百元不等，這在以低價為競爭手段的義烏可謂鶴立雞群。周曉光說，“是品牌讓我們獲得了更高的利潤空間。”
　　新光內部有一個專門負責研究行業發展變化的分析部門。“流行飾品是一個新興的行業，外部對這個行業的研究還處于初期階段。流行飾品也稱為服裝飾品，與服裝行業的發展有一定的關聯度，所以我們通過服裝行業發展走勢就可以預見流行飾品行業未來的發展方向。從服裝行業的發展狀況來看，當企業的生產規模達到一定水平之后，就要去占領終端，要用品牌去影響消費者。我們從服裝行業的發展規律得到一些啟示，流行飾品企業應該借鑒服裝行業，做好終端市場，打造可以影響消費者的品牌。”徐軍說。
　　早在2000年，周曉光就已經先于其他企業將品牌推向國際市場。盡管新光的品牌在國際上擁有一定的知名度，但作為批發渠道品牌，與零售品牌帶來利潤的差距依舊非常大，2005年，周曉光開始帶領新光由批發渠道品牌向零售品牌轉型，陸續推出了新光、EVE、新光希寶等3個零售品牌。到目前為止，新光飾品有批發和零售兩大業務——批發業務線有20多家遍布全球的分公司和上千家經銷商；零售業務線有針對不同市場、高中低端消費人群的4大品牌，以及300多家專賣店。零售品牌的推行豐富了新光原有的批發盈利模式，增強了新光抵御風險的能力。
　　盡管在零售品牌方面取得了一些效果，但與國際上的零售品牌相比，新光的零售品牌競爭力并不強，“像一些外單還有一些國內的單子，我們依舊給人家做貼牌。”徐軍說。“歐洲的競爭對手動輒有幾十、上百年的歷史，我們沒有強大的品牌去競爭。”周曉光很清楚自主品牌的差距。
　　經濟低迷對于新光飾品來說，無疑是一個非常好的成長機會，借此機會新光收購國外的一些成熟飾品品牌和企業，在強大新光品牌的隊伍的同時，也給自主品牌的成長爭取了的時間。
　　去年，新光飾品與國內名人楊瀾和國際歌壇巨匠席琳·迪翁合力打造中高端飾品零售品牌——“天女至愛”。新品牌相續在上海、北京、廣州面市，市場反響十分強烈。到今年年底，“天女至愛”將在全國一線城市開設20家分店。
　　“天女至愛”在國內取得一定的成績后，周曉光計劃將其推入國際市場，將根據二位名人的各自特色，量身打造風格不同的產品和專屬品牌，其中，席琳·迪翁將定位于歐洲市場，主做婚飾，品牌定名為“愛的力量”。
　　周曉光希望新光的品牌能成為國際流行飾品中的“ZARA”，“我們現在的定位是飾品業的ZARA，也就是要讓更多人都能買得起的流行飾品。” 新光力圖用快速響應市場的產品來實現對市場的占有，和ZARA“小批量、多品種”的策略類似，新光現在每天平均要推出150款新產品，而每款產品的生命周期只有1個月。周曉光認為，在流行產品行業，快速應對流行趨勢的變化是企業的核心競爭能力之一。
　　現在，新光飾品擁有一支300余人的設計團隊，以保證新品的推出速度。這個設計團隊的規模在很多大企業中都并不常見。每年，新光都會拿出銷售額5%以上的資金用于研發，周曉光稱：“我們一直致力于全面提升新光的核心競爭能力，我們也相信，只有將核心競爭能力牢牢掌握在手中，才能快速適應外部環境的變化。”