治理結構缺陷導致“天價”高管

　　
　　新的股份制銀行基本上都保留了原國有銀行的管理人員和陳舊的“軟文化”氛圍，這使得銀行經理層的干部角色與經營者角色混合，帶有政治色彩
　　
　　最近的銀行高管天價薪酬事件，將人們的視線轉向了我國的國有商業銀行制度。我國商業銀行制度變遷由于受計劃經濟和轉軌時期形成的路徑約束，在產權結構、組織框架等制度變革過程中對原有制度有較強的路徑依賴。在市場不完全有效的情況下，形成了一些與轉軌體制共存的利益集團。這些既得利益者對舊制度的需求是舊制度自我強化的關鍵因素。在公司治理結構存在缺陷的情況下，新的國有股份制商業銀行要擺脫“內部人控制”、“道德風險”等一系列問題根本無從談起。
　　所謂“內部人控制”就是經營者獲得了支配企業的巨大權力之后，又沒有相應的約束機制，尤其是在他們的利益需求無法通過正常途徑得到滿足的時候，一些意志不堅定的經營者就會通過種種不正當手段謀取自身效益最大化，損害所有者利益。最近的天價薪酬就是一個很好的例證。所以，給予經營者激勵的同時，完善的約束機制是必不可少的。
　　
　　天價薪酬揭開銀行治理結構缺陷冰山一角
　　
　　我國目前股改后上市的三家國有銀行，均按照股份制改革需要成立了股東會、董事會、監事會，建立起符合股份制公司要求的法人治理結構框架。但法人治理結構框架的建立和法人治理結構的有效運作是不同的兩個命題。
　　由于國有商業銀行的特殊性，國家肯定會長期處于控股地位。而且銀行管理層不會面對因大股東的更替而被新的控股股東辭退的情況。所以，銀行的內部管理層缺乏來自證券市場的代理權競爭與外部接管的壓力和約束。由于在新的股份制銀行中，匯金公司在董事會占據絕對多數的表決權。因此匯金公司應該對銀行管理層的任免有決定權。同時，銀行管理者也只應該對新股份制銀行的股東負責。但現階段，這些高層管理者并不是由股份制銀行的大股東匯金公司按照股東利潤最大化的原則，自由聘用決定的。而是黨的組織部門對原國有銀行管理人員進行評議后推薦的，是黨管干部原則的運用。新的股份制銀行基本上都保留了原國有銀行的管理人員和陳舊的“軟文化”氛圍，這使得銀行經理層的干部角色與經營者角色混合，帶有政治色彩。因此，相對于單純的股份制銀行，加入了組織部門評議的激勵約束機制，可能造成高級管理層行為目標的不一致。
　　此外，任免制容易形成公司內部集權傾向，可能造成銀行管理層、監管者、董事會合謀的局面，不利于股份制商業銀行治理結構的完善。組織部門對銀行領導人的評價一般要綜合考慮政治素質、“關系素質”和業務素質。雖有能力而有“爭議”的人是不會任用的。由現行組織部門考評任免體系建立起來的約束制度重素質、輕監督。這種約束與現代企業制度的要求背道而馳，結果形成銀行改制過程中較嚴重的“內部人控制”問題，銀行經營機制得不到真正改變。
　　新制度經濟學認為，產生“內部人控制”的根源是有效制度安排和約束機制的缺失。內部人控制問題，一是公司內部人脫離出資者有效的所有權約束；二是公司的控制權不能有效的轉移，難以通過證券市場形成對代理權的競爭與接管。總體上表現為公司治理結構的失效。
　　目前國有商業銀行制度安排采取的是行長負責制，各級官員擁有在授權范圍內對崗位人員的聘用、提拔、辭退的人事決定權；費用等各項資源的分配權；以及借助上述權力衍生出的對主要業務的變相影響權力。在“內部人控制”情況下，個別銀行內部崗位的相互監督制約成為一種擺設，操作規章制度名存實亡，作為“內部控制人”的各級官員不僅可以獲得與經營業績相聯系的績效收益，而且也可以獲得非法的控制權收益。
　　
　　創新公司治理結構：杜絕天價薪酬的治本之策
　　
　　我國商業銀行產權制度改革能否取得成功，經營機制能否轉變，關鍵在于是否真正建立起完善的公司治理結構，從而對原有舊體制下的一系列問題進行制度約束。具體可以從以下幾方面進行：
　　培育經理人市場，創新由黨組織任命高級管理層的傳統。競爭性的經理市場可使在位的銀行經理人員根據自身條件在銀行不同崗位自由流動，并且由市場決定其價格，即薪酬。這樣，銀行經理的提升或降職就由銀行的經營業績來決定。這使得在位的銀行經理人員會時刻面臨外部經理人市場中競爭對手的替代壓力，將會盡心盡職地經營和管理，努力提高銀行的績效，從而建立自身良好的聲譽。因此，這樣可在一定程度上對銀行經理產生約束作用以及減輕內部人控制問題。
　　在法律上完善監事會實施監督的程序和規定。監事會一經授權就完全獨立地行使監督權而不受其他機構干預。監事會外聘的專業監事比重要加大，內部監事要通過嚴格的資格審查。而且要積極引入獨立董事，使董事會與經營層有效分離，進而加大對內部人約束。當然，獨立董事的數量在董事會中必須達到一個較高的比例。在獨立xZxVqPWJq1z2UFuwThUiiA==董事薪酬方面，我們可以仿效國外的做法。此外，使職工組織真正成為公司治理結構中的制衡力量。要在法律上使職工組織參與管理和監督的規定法制化，開辟職工參與管理和監督的可操作的制度化途徑。
　　建立有效的激勵機制。激勵機制能解決委托人與代理人之間的動力問題。建立激勵機制必須考慮以下兩方面：一是參與約束，即對代理人來說，從工作中得到的凈收益必須大于不工作能達到效用水平的折算收益；二是激勵相融約束，即委托人必須使激勵機制能夠誘使代理人盡心盡職，使其通過努力工作得到的凈收益大于懈怠時所得凈收益。通過將銀行經理人的收入分為固定收入和績效收入，使得銀行經理人自愿努力工作，加強自我監管的動機。我國可參照美國的報酬激勵機制使銀行經理人短期與長期激勵相結合，如股票與股票期權、退休金計劃等，以減少銀行經理人的短期化行為。
　　塑造良好的企業文化。企業文化可能存在高度的“路徑依賴”，因此，企業應該有意識地塑造奮發有為的企業文化，并適時創新。國有商業銀行應努力做到：樹立積極的價值觀，規范職業道德；增強凝聚力，營造“團隊精神”的氛圍。通過文化建設和創新，提升國有商業銀行的企業形象，推動各項業務的發展，從而實現可持續發展的目標。（作者為廈門大學金融系博士）
　　
　　資料收集
　　一個銀行員工關于高 管高薪的閑言碎語
　　以一個銀行員工掌握的信息判斷，年報披露的年薪只不過是銀行高管薪酬的一部分，甚至可以說是“冰山一角”。實際薪酬遠遠不止年報披露的數。為什么這么說？大凡在銀行工作的人都知道，薪酬是分為二塊的：基本薪酬和績效薪酬。對于銀行高管而言，其績效薪酬占比為50%以上。換而言之，假設某位高管的年薪是100萬，則其應該拿出50萬績效薪酬來參加考核（員工同樣要拿出一部分來考核，但比例大約在30—40%）。而一般情況下，高管是不可能搶不贏的。這50萬的績效薪酬往往給高管們帶來50多萬的增值。
　　當然，這樣算，也簡單了。這里還不包括其它什么獎、什么年節費、公積金、企業年金、股權激勵等等一般人都叫不出名堂的收入了。當然，更不包括職務消費、灰色收入這些了！當然，更不包括他們在下屬子公司或者關聯公司那里拿的報酬了。銀行高管的權力遠比政府官員的權力大得多。絕對化的絕對化。譬如，銀行高管對銀行人財物均是絕對支配權的，要哪個員工“走人”基本上是一句話。銀行高管應不應該拿這么多錢？網上已經爭論得很熱鬧了！作為一個銀行員工，我明確表態：不應該！