看似“無關”的管理智慧

　　明茨伯格說：“因為管理，社會已經變得難以管理。”那么，我們該怎么辦？
　　
　　
　　早在遠古時代，我們的祖先為了能在十分惡劣的生態環境中生存繁衍，已經掌握了諸多管理智慧。特別是當人類社會進入第一次工業革命以后，企業發現為了應對環境的多變，更需要科學的管理思想、原理指導其實踐。為此，眾多的管理思想、定理應運而生，成為管理者在企業管理中需要小心遵守的金科玉律。也使得管理者們遠離了遠古的智慧，它似乎已經變成無用的垃圾，與我們的生活無關。
　　然而管理現實往往無情地嘲弄那些經典，正如管理大師明茨伯格所言：“因為管理，社會已經變得難以管理?！?br/>　　
　　因紐特人的困惑
　　
　　在《明茨伯格論管理》一書中講述了這樣一件事情：在以前，因紐特人的獵手們能夠穿過數十英里的平坦的凍土地帶，僅僅依靠直覺引導他們找到要去拜訪的朋友的營地。幾年前，三個因紐特青年的雪地機動車卻在離家僅僅幾英里的地方拋錨了，他們因找不到回家的路被凍死了。“這個故事不僅令大師不安，也足以令我們所有的管理者深感不安，因為它從此開始成為我們的社會問題的象征。”明茨伯格說。
　　自英國工業革命到20世紀初以前，大多數的企業主能靠經驗經營企業，但往往難以使企業增壽。泰羅科學管理理論的誕生使企業認識到了管理現代企業需要科學的思想、制度、技術，需用慣有理性思維解決企業面臨的問題。此后，眾多的管理學家、企業家一直在用自己不朽的生命追求著理性的光輝，直到出現對管理科學、技術頂禮膜拜。以至于今天當企業面臨轉型時期環境的不確定性與復雜性的挑戰時，眾多企業因相同的原因正處于被“凍死”的危險之中，因為企業慣以依賴的生存基礎——互聯網、電子信息技術，組織的運行模式、設計的制度等已使企業感覺遲鈍，使管理者的直覺遭到破壞。
　　不難看出，企業要在巨變環境下免于被凍死的危險，需要的是進行自我的革命，找回能應對復雜環境挑戰的感知、先覺，然后應用經營管理企業所需的理性知識。
　　
　　瑞典人的遭遇
　　
　　從前，在瑞典有五個人相約去打獵。他們中有一個牧師、兩個士兵、一個旅店老板、一個農民。有一天，他們在深山老林走了很遠，仍未找到獵物。當他們準備休息的時候，牧師的腳無意踢到了一處苔蘚，苔蘚下露出一塊銀色的石頭。他們非常高興，因為他們早就聽說這座山蘊藏著豐富的鉛和鋅，若真地發現了鉛礦或鋅礦就等于發現了一筆巨額的財富。于是他們約法三章，除非五人集體行動，以后任何人都不得單獨到這兒來。七天后石頭鑒定的結果出來了，這塊石頭是銀石，不是鉛石、鋅石，他們發現了一座銀礦！牧師決定把這一信息告知其他四人。但他來到旅店老板家時，卻得知老板已死了，原因是老板認為發大財了，今后除了喝酒什么事都可以不做，結果喝醉酒從馬車上跌下來，摔死了。牧師找到那個農民，農民說天哪，這是真的！我以為不實在，已將我的那份賣給了別人，只換了100元！牧師又派人將銀礦的事告訴兩個士兵，結果意外的是一個士兵已槍殺了另一個士兵，起因是為了獨霸銀礦。幾個朋友為了銀礦死的死，坐牢的坐牢，活著的也不幸福，牧師決定讓銀礦就此埋在山里。
　　這是一個老得掉牙的故事，世界許多民族都有類似的傳說，它的本意不外乎是為了告誡后人不要因為擁有了財富，而喪失了做人的本分。
　　而當企業獲得了社會賦予的資源，成長了，發財了，該怎么做呢？所有企業都說不會像瑞典傳說中的人那樣。但現實是人們往往擁有了一座宮殿（財富、資源）卻把它變成了一片沙漠（企業破產、財富流失）。“富不過三代”成為許多企業躲不開的魔咒。
　　全球目前有為數不少的家族企業，不僅擺脫了富不過三代的詛咒，已實現了富過六代。這時企業需要思考的是如何避免把宮殿變沙漠的悲劇重演，米淇林企業設立的內部合伙人制度；杜邦公司依據集體利己主義精神制定的家族后代任用制度；宗申集團選擇的股權社會化、家族成員職業化的做法等應該算是諸多的企業為擺脫詛咒做出的行之有效的努力。
　　
　　韓昭王的邏輯
　　
　　韓昭王在治理他的國家時曾遇到一件煩心的事。一日韓昭王醉酒后和衣而睡，掌帽的擔心他著涼，拿衣服蓋在他身上，他醒后，問誰給他加蓋的衣服。掌衣的說是掌帽的，于是昭王同時處罰了掌衣的和掌帽的。韓昭王同時處罰掌帽的和掌衣的理由是：掌衣的忽略自己的職責，掌帽的則超越了職守，就是所謂的越俎代庖，所以兩者都該罰。國家是人類社會中最具代表的組織形態，古往今來，任何一個統治者要成功的治理國家，都要對國家事務進行分工，并按需要設計職位、配備人員、明確職責、授予職權，而國家對臣僚工作績效的考核重要標準之一就是看其是否盡職盡責、固守本位。
　　韓昭王的做法是在告訴我們：組織的存在總是與權責結伴而行的，無論是成功的治理一個國家，還是經營一家企業，在組織結構設計中必須根據組織職位的要求，對組織內各部門及人員委以職責、授予職權，做到職務、職責、職權三者一一對應（相等）。這也是亨利?法約爾提出的管理人員應遵守職權與職責準則。他認為：職權與職責是相互聯系的，委以責任而不授以相應的權力就是組織上的缺陷。當然，對掌握了權力而不負責任的濫用職權者，必須給予懲罰。
　　按照職權與職責一致精神設計企業人事制度，在企業發展的早期也有過記載。那是在1840年的美國，在一家由私人經營的鐵路上發生了兩輛火車相撞，導致2人喪命，10人受傷。這一事件的發生在當時引起了美國社會公眾的憤怒，紛紛要求鐵路公司老板下臺。迫于公眾的壓力，鐵路公司老板隱居二線，在社會上招聘了三名鐵路工程師經營企業。這一事件的發生，標志著具有現代意義的公司在人類歷史上開始出現，企業所有權與經營權的分離，職業經理人員登上了歷史的舞臺。
　　在現代市場經濟條件下，企業為了贏得持續的成長，更加注重在設計治理結構時體現責權利一致準則的要求。2005年美國波音公司總裁兼首席執行官哈里?斯通塞弗因身陷緋聞，應董事會的要求辭去了波音公司總裁及首席執行官職務。哈里?斯通塞弗在位期間為波音公司贏得了歷史性的發展機遇，其辭職雖與波音公司的經營業績和財務狀況沒有任何聯系，但波音公司的看法是身為一位首席執行官必須以身作則，在職業操守和個人行為方面都要做到無懈可擊。因為，比權力更重要的是公司的責任，還有公司的信譽。
　　近幾年來，許多大型企業的投資者為了保證企業健康和繁榮，已越來越不能容忍CEO的不良業績，其試圖通過CEO與董事長的職能分設，以強化公司的責任制度。他們不僅要求董事會更換業績不佳的CEO，而且也要求那些預期業績不佳的CEO下臺。據統計從1995年到2006年，全球CEO的更換率提高了50%，同期與業績相關的CEO更換率（CEO被解雇或被迫辭職）則增加了318%。
　　我國企業在進行治理結構安排時常忽略職權與職責一致精神的貫徹，以至在管理中常出現權力大于責任而導致權力濫用，加之存在利益的分配與承擔對應的責任不相符合的情況，使中國的許多企業，尤其是國有企業在改革中陷入困境。
　　
　　（摘自：《中外管理》2007年11月刊編輯：蔡文清）