許三多與企業組織變革

　　《士兵突擊》的熱播，讓“許三多”這個名字一下子變得家喻戶曉。 在我看來，《士兵突擊》更像是一部絕佳的“管理教學片”。
　　
　　
　　幾乎所有的人都會承認，沒有哪一個“組織的管理”比軍隊的管理更為有效了，向軍隊學習管理，從軍隊建設借鑒管理的經驗，是組織管理的普遍現象。在美國，最大、最優秀的“商學院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點軍校。目前，許多全球知名企業的創始人和CEO都來自軍隊，中國企業也不例外，華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石，等等，他們都有過《士兵突擊》中類似的經歷，在他們管理下的企業組織中，有相當多的管理思想以及管理方法同樣來自軍隊，“向解放軍學習”這句口號，在企業管理的領域中同樣適用！
　　還是讓我們回到對《士兵突擊》的探討中來吧，看看許三多個人的成長與組織的變革是如何展開的。
　　劇情一開始，許三多僅僅是中國北方一個極普通的農村里的“傻孩子”，被同村的小伙伴叫做“三呆子”。當史今班長來到他們村招兵的時候，在父親的“逼迫”下，為了能當上兵，許三多吃力地在背著這樣一句話：“我們來自五湖四海，為了一個共同的革命目標走到一起來。”這是半個世紀前解放軍的締造者毛澤東的一句名言，也許他在背這句話的時候根本不知道這句話的真正含義，但恰恰就是這句話，讓不同的、形形色色的“個人目的”，必須統一到“組織的使命和終極目標”上來，從而讓使命和宗旨成為組織的“DNA”，成為組織生存的核心。
　　當許三多經過新兵連的艱苦訓練，被分到紅三連五班，在茫茫草原上駐守的時候，五班這個組織在班長老馬的帶領下，雖然“老少一家親”，但卻“無所事事”，且軍紀渙散，盡管他們都穿上了軍裝，都成為了組織上的一員。他們或許都有作為軍人的使命感，但一個組織為了達成使命，需要更具體的目標。德魯克曾經說過：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應該通過目標對下級進行管理，而企業的使命和任務必須轉化為目標。”如果說使命是企業存在的目的，那么目標就是使命在某一階段的具體化，沒有目標的管理一定是無效的。
　　無論從什么角度上說，鋼七連都是一個優秀的組織，也正是在這個組織的教育培養下，許三多由一個“孬兵”成長為一個“好兵”。但就是這樣的一個優秀的連隊，在與特種部隊“老A”的對抗演習中，卻一敗涂地，以至于被上級裁撤、改編！到底是什么讓原有的優勢蕩然無存了呢？這或許也是許多曾經優秀的“龐然大物”在轟然倒下時最痛苦的思考！
　　其實答案只有一個，那就是我們趕上了一個“變革的時代”！技術的革命推動了時代的發展，當鋼七連還在挖戰壕，打沖鋒的時候，“敵人”已經來到了身邊，并改變了傳統的作戰方式，他們的裝備更為精良，在信息網絡的指揮下，他們早已經在對手不知不覺中，突破了所謂的“前方”和“后方”，讓前沿陣地、指揮所、后方補給線都成為了戰場。讓傳統的作戰方式以及作戰團隊無法抵擋。這就是許三多后來去的“老A”--一個依照全新戰爭理念打造起來的全新的作戰“組織”。
　　組織的生存與成長，一方面在于他對外界刺激變化的迅速接收與反應，另一方面則在于通過自身的調整以應對，這就是變革。對任何組織來說，變革都關乎生死存亡的大事。“老A”，這樣一個符合未來戰爭需求的組織又是如何變革的呢？首先，他們強化訓練了組織中每一員的體能與意志，這樣的訓練近乎于“殘酷”；達標之后，“老A”才開始了新的作戰技能以及新的作戰方式的訓練。他們沒有依照傳統軍隊“團”、“營”、“連”、“排”、“班”這樣的組織系統建立自己的管理架構，也沒有依照“前鋒”、“中堅”、“后勤”這樣的傳統陣型安排自己的崗位和流程。他們把有不同專業技能的成員，組成了一個個“戰斗小組”，其中高級指揮員、有IT專家、有狙擊能手、有爆破專家，他們依照不斷變化的戰爭環境，不斷地變化陣型，每個人都可以指揮、每個人都可以隨時隨地發起攻擊，事實證明，這樣的團隊，其戰斗力是極強的！
　　和當今戰爭的環境發生了變化一樣，當前商業環境的改變，同樣需要商業思維以及企業組織發生根本性的變革。世界是平的，一個沒有藩籬的全新的管理時代即將或許已經到來。正如德魯克在他的《21世紀的管理挑戰》中所描述的那樣：“我們則需要一個全新的管理范式！”我們的企業同樣需要“老A”那樣的組織！
　　然而，僅僅擁有一支像“老A”這樣的組織就能夠戰無不勝了嗎？許三多在“老A”的經歷給了我們一個否定的答案。在一次緝毒實戰中，許三多因親手殺死了毒販而感受到了生命的脆弱，人性與使命之間的沖突讓他一度迷茫，因而喪失了戰斗能力。這也從另一個側面反映了以往“老A”的領導在重視技能、戰術、組織的變革過程中，一度忽略了對組織文化以及基層人員信仰以及使命的培養。
　　在看得見的將來，文化越來越成為引領組織發展的靈魂。“老A”的領導者也正是從士兵許三多身上發現了并繼承了鋼七連的“軍魂”所在--不拋棄！不放棄！才讓“老A”這樣的組織更為完善、更為強大，從優秀走向了卓越！
　　明茨伯格認為，作為管理者應該積極激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，正如“蜂巢”中“蜂后”無需做出決策，只需散發化學物質來維系整個社會肌體一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質則被稱為“文化”。在信息化的時代，管理成為組織中加強人們之間聯系的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關聯的社會體系中的成員。他強調：“人就是人，不要把人單純看做服務于企業需要的資源、要素、工具”。當員工得到信任時，他們會認為自己的價值得到了實現，就會努力去做好自己的本職工作，無需監督和控制。良好的企業文化是組織生存發展的凝聚力量，員工們能夠被這種企業文化中的理念所吸引，不再是一盤散沙，心甘情愿地奉獻著自己的能力。
　　
　　（摘自：中國管理傳播網編輯：何樂）