我國連鎖經營業研究

　　[摘要:]作者在全面分析我國連鎖經營業的現狀和存在的問題，以及產生問題的根源的基礎上；提出了創新財稅體制、破除地域壁壘，推進連鎖業規模化發展；拓展融資渠道、拓寬發展思路，解決資金難題，以及加強管理人才培養和配送中心建設等一系列加快我國連鎖經營業健康發展的對策。
　　[關鍵詞:] 商業物流連鎖經營業
　　中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A
　　
　　前言連鎖經營業作為一種新興的商業組織形式，在我國已有近20年的發展。我國連鎖業蓬勃發展的事實證明，連鎖經營適合我國現階段國情和生產力發展水平，顯示出了強大的生命力和競爭力，具有很大的發展潛力。連鎖經營的領域也由最初的零售行業開始向服務業拓展，超市、便利店、各類品牌專賣店、專業連鎖店等作為新的購物和消費形式，給中國人的衣食住行帶來了極大便利，受到了消費者的普遍認同和歡迎。吃快餐到肯德基、麥當勞、永和豆漿等連鎖餐廳，采購食品和日用品到沃爾瑪、家樂福等大型連鎖超市或便利店，購買電器到國美、蘇寧的專業連鎖店，已經成了千千萬萬中國人的消費習慣，連鎖經營業在我國國民經濟和人民生活中必將占有越來越重要的地位。因此，如何推動我國連鎖業健康發展，引起了業界和學術界的普遍關注。
　　
　　一、我國連鎖業的發展現狀
　　
　　1.我國連鎖業的發展歷程
　　連鎖經營在我國首先出現在大中城市和沿海發達地區，其發展經歷了兩個明顯的階段：初始期：(80年代末至90年代初)國內市場疲軟，銷售不暢，商業企業為了求生存、求發展，借鑒國外規模效益的經驗，開始探索連鎖商業的方式，企業自發地按照連鎖方式進行經營運作。成長期：(1995年至今)1993年，國家正式提出要把發展連鎖經營作為帶有方向性的一項流通體制改革。由于政府的強力推動與企業市場化內在發展需求相結合，我國連鎖業快速步入成長期，每年以40%左右的速度擴張，僅用不到20年就基本完成了歐美歷經百年的零售業革命。
　　2. 我國連鎖業的現狀和特點
　　經過近20年的發展，我國連鎖經營業取得了顯著成績，主要表現出以下幾個特點：
　　一是連鎖經營業已經初具規模，出現了一批具有一定實力的大型連鎖企業。截至2006年末，中國擁有兩個以上門店的連鎖企業為3146個，從業人數116.4萬人。如果按照10個門店以上才可稱為連鎖企業的國際慣例，中國共有連鎖企業1219家，從業人數75萬人。連鎖商業零售額占社會消費品零售總額的比重從1993年的0.7%上升到2001年的4.1%，再到2007年的20％以上。根據中國連鎖經營協會行業調查，2007年“中國連鎖百強”銷售規模突破了一萬億元人民幣，達到10022億元，同比增長21%，高于社會消費品零售總額16.8%的增幅。門店總數達到105191個，同比增長58%。“連鎖百強”銷售規模占社會消費品零售總額的比重為11.2%。在“連鎖百強”中，國美電器集團以1023.5億元銷售規模、1020家店鋪的業績再次位居第一，百聯集團有限公司、蘇寧電器集團、華潤萬家有限公司、大連大商集團有限公司分別以871.4億元、854.7億元、502.9億元、502.2億元的業績排名第二至五位。
　　二是行業保持了快速發展的勢頭。進入21世紀，隨著流通體制改革進程不斷深化，在政府導向作用的發揮和城鄉居民消費需求、消費意愿的高速增長，以及消費水平的迅速提高和市場的逐漸成熟等多種因素的共同作用下，我國連鎖經營業的發展駛入了快車道。據中國連鎖經營業協會統計，2002年，我國連鎖百強企業的年營業額僅有2465億元。經過2003-2007年，連續五年分別達45%、39%、42%、25%、21%的高速增長，到2007年全國連鎖百強企業的營業額已過萬億元，僅僅五年就翻了兩番，累計增幅達400％以上。雖然近兩年增長速度稍有放緩，但仍保持著20％以上的增幅，快速發展的勢頭不會有明顯改變。
　　三是行業集中度進一步提高。從總體規模看，近幾年“連鎖百強”的總銷售規模平均增幅超過30%，占社會消費品零售總額的比重從2003的6.0%提高到2007年的11.2%。2007年，“連鎖百強”的前10家企業總銷售規模達到5029萬億，占“連鎖百強”銷售總額的50%。而2003年前10家企業占“連鎖百強”銷售總額的42%。從單個企業看，100強企業平均銷售規模為100.2億元，比2005年的平均銷售規模85.5億元增長了17%。2007年，100強企業中最后一位銷售規模達10.3億元。數據顯示，經過激烈的市場競爭，連鎖經營業的行業集中度快速提高，我國連鎖業開始逐漸走向成熟。
　　
　　二、我國連鎖經營業存在的主要問題
　　
　　雖然我國連鎖業發展取得了巨大成就，但隨著我國加入WTO后短暫保護期的結束，我國已經對外資零售商業企業進入中國市場敞開了大門，國內連鎖業面臨著直接的國際競爭，面對的是與沃爾瑪、家樂福、麥德龍等巨無霸的直接抗衡。2007年，在全國連鎖百強中，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等主要的15家海外品牌企業的銷售額占“連鎖百強”銷售總額的比例從2006年的16.8%上升到18%，達1825億元，增長了28%，店鋪數量了增長17%，達到3956家，占“連鎖百強”總店鋪數的3.7%。國際巨頭來勢洶洶，與這些動輒幾十年上百年歷史的老牌跨國公司相比，我國的連鎖業尚處在發展的初級階段，存在著一些突出問題：
　　1. 不成規模，連鎖效應不明顯
　　連鎖經營以規模取勝，以商品價廉見長。門店越多，商品經營成本就越低，商品價格就越低廉，就越具有競爭力，這就是所謂規模效益，對連鎖經營企業來說，也可稱之為“連鎖效應”。因此，連鎖經營企業規模越大，連鎖效應就越突出，其競爭優勢就越明顯。雖然近年來我國連鎖行業擴張速度較快，但與外資零售企業相比，規模還遠遠不夠。2007年國內連鎖企業前100名的營業總額雖突破了10000億元，還趕不上沃爾瑪（2007年全球營業額達3511.39億美元，約合人民幣25000億元）一家的50％，差距之大可見一斑。國內連鎖業的所謂“巨頭”與這些世界級的企業相比，根本不是一個數量級上的競爭。根據國內外的經驗來看，一般開業2～3年內達到13家左右的門店數量，公司開始體現規模效益。但是與發達國家相比，中國的連鎖經營集中度仍然不高，目前我國連鎖經營發展仍以區域市場為主，全國擴張的企業不多，跨國連鎖更是幾乎空白。國內多數連鎖經營企業網點不僅規模小，而且只有“店”不見“網”、分散經營、成本高、效益低、流量有限，根本無規模效益可言。
　　2. 連而不鎖，規范管理不到位
　　組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件。只有對門店實行統一采購配送，統一經營管理，統一財務管理，統一質量標準，統一服務規范，才能體現連鎖經營的優勢。如果只有相同的店名、店貌，而沒有標準化的商品和服務，那就是“連而不鎖”。在體現連鎖經營重要特征的統一性上，許多企業重形式，輕內容。中國連鎖經營協會曾就國內32家特許經營企業進行過調查，發現有30%的企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，即使有運營手冊，也沒有很好地貫徹執行。由于連鎖經營業的統一性特點，很容易引發“多米諾骨牌”效應。一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮，一損俱損。這將會給連鎖經營企業發展帶來災難性的后果。
　　3.技術落后，連鎖渠道不暢通
　　國際上先進的連鎖企業早已實現了經營管理信息化。1983年，沃爾瑪集團投資約7億美元建成了全美最大的私人衛星通訊系統，加快了決策傳達和信息反饋的速度，提高了整個公司的運作效率。依托先進的通訊技術，建立起了現代化化的商品實時管理網絡系統，增強了管理數據的準確性，減少了商品的庫存量，縮短了商品的周轉時間，加快了配送的速度，減少了出錯率，提高了工作效率；從而降低了管理成本，進一步強化了競爭優勢地位。而我國多數連鎖企業的經營網點目前雖然都已采用了電子收款機等一般性的計算機系統，但大多還未建立商品實時管理系統，在采購訂貨、倉儲管理、商品配送等一系列流程中，大多還依賴書面報表，電話和傳真傳統的通信渠道和管理手段，不但提高了物流管理成本，時效性和準確率也大打折扣。
　　
　　4. 利潤微薄，連鎖企業發展后勁不充足
　　根據國家信息中心的數據顯示，2005年我國連鎖零售企業平均利潤率僅為0.91％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.32％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。過低的利潤率對應的是運營成本過高和盈利能力低下。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半，內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高（國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％）以及商品周轉速度慢、采購配送水平低造成的高庫存和斷貨兩個共存問題，而這些正是外資零售巨頭的優勢所在。微薄的利潤使得連鎖企業繼續擴大經營規模的意愿不夠強烈，低利潤造成的企業資本金積累不足，進一步限制了連鎖經營企業的可持續發展。
　　
　　三、存在問題的根源
　　
　　1.行政壁壘、市場割據制約了我國連鎖企業規模化發展
　　由于我國目前實行的財政分稅制缺乏跨地區的完善、透明、統一的納稅手段和網絡化的納稅系統，我國目前連鎖分店在當地都需注冊登記，并具有法人地位。這就產生了分店對當地政府照章納稅的合法性。而一般來講，直營分店沒有獨立的財務權，而是由總部統一核算，這樣就造成了跨地區、跨部門辦店的利益分配矛盾，連鎖企業的跨地區經營往往會造成地方利益的沖突。各地區、各部門按照本地區、本部門的利益自行規劃興辦連鎖店。一方面，連鎖成員店在同一商圈區域內由不同部門重復布局，缺乏統一規劃，造成過度的無序競爭。另一方面市場割據，連鎖網點發展“跨行業難”、“跨地區難”。即使在同一區域內，也要受到財稅體制的制約。這些都阻礙了連鎖企業規模化發展。
　　2. 資金緊缺限制了我國連鎖企業迅速擴大規模
　　資金問題是任何國家、任何企業發展連鎖經營必然遇到的帶有普遍性的問題，也是中國連鎖業難以擴大規模，實現規模效益的最大障礙。連鎖店從無到有直到形成一定的規模，需要連鎖總部進行大量的前期投入。發展初期需要投入巨額的資金用于購置固定資產。據測算，一般情況下改裝一個連鎖店中的成員店鋪購置設施需資金50—100萬元，便民店需50萬元左右，超市100萬元左右。而我許多商業企業資產負債率高達80％以上，資本金嚴重不足，企業經營資金的來源主要靠銀行借貸，籌資渠道狹窄，資金不足，籌資渠道狹窄，使國內一些連鎖企業難以快速不斷開設新網點，達到規模經營的數量邊界，取得規模經濟效益，已經陷入了不發展沒有規模效應，欲發展沒有資金實力的兩難困境。
　　3.專業人才的缺乏是提高我國連鎖企業管理水平的瓶頸
　　與傳統零售店相比，連鎖店具有管理難度大，技術含量高的特點，它需要一批懂得和熟練運用連鎖經營操作規范和創新能力強的高級管理人員以及能設計和運用計算機信息管理系統的工程技術人員。而我國零售業還沒有完全實現以勞動密集型產業向資金密集型和技術密集型產業的轉變。據統計，我國第三產業中高新技術含量僅占6.29％，商業系統僅占2.0％，我國商業系統具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3％左右，從業人員素質差，特別是高級管理人員奇缺嚴重制約著連鎖店管理水平的提高。不少連鎖企業感到找10個、8個連鎖店經理比開10間、8間分店還難。
　　4.物流配送系統建設的滯后制約著我國連鎖企業統一規范化管理的實現和規模效益的發揮。
　　連鎖企業的配送中心是連鎖經營的核心。配送是連鎖經營的中心環節，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉及費用的核心，是實現集中統一管理和實現規模效益的關鍵。而我國多數連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應，保證其高效運轉的配送中心；即使部分企業已有配送中心，但自動化水平很低。在和供貨商直接聯網方面，基本處于空白，有資料表明，發達國家連鎖企業的配送比例一般為80—90%，而我國僅為30%～40%。有的連鎖企業雖然建立自己的配送中心，但存在配送效率低、配送品種少、價格高等問題，嚴重阻礙了連鎖企業的實現集中統一、規范化管理和充分發揮規模效益。
　　
　　四、進一步規范和發展我國連鎖經營的對策
　　
　　1.創新財稅體制，破除地域壁壘，促進我國連鎖企業向規模化發展
　　政府可創造條件支持連鎖企業跨地區、跨部門、跨行業，跨所有制實施戰略性調整和重組，通過企業法人之間的相互參股、控股以及兼并、租賃、合資、合作等形式，進行經營資源的優化和重組，促進連鎖企業規模化，但力戒政府大包大攬，強令聯姻；在稅收管理上，為鼓勵連鎖企業跨地區發展，對連鎖企業的課稅實行法人申報納稅制，即連鎖分店不履行納稅義務，由總店統一核算和納稅，需返還的增值稅由稅務部門根據稅收共享辦法，分級返還原稅收管理部門。從長遠角度來看，政府對連鎖企業的支持，重點應放在創造有利于連鎖經營發展的外部條件上，如加強基礎設施建設，改善交通運輸條件，協調區域之間、部門之間關系等。
　　2. 拓展融資渠道、拓寬發展思路，破解連鎖企業發展壯大的資金難題
　　一方面政府可有選擇地對連鎖企業的給予資金上的扶持。政府應采取“抓大放小”的原則，對經濟實力強、管理基礎好，營運機制較完善的連鎖企業進行重點扶持；為其拓展融資渠道創造條件，可采用銀行貸款、財政貼息、國家入股以及連鎖企業股份上市等多渠道，多層次解決連鎖企業資金不足問題。另一方面，連鎖經營企業要拓寬發展思路，可以采取特許經營等發展模式，規避資金緊缺的限制，迅速發展壯大。特許連鎖經營作為連鎖經營的高級形式，連鎖特許總部可以在不直接投資的情況下，迅速復制式發展，實現低風險、低成本擴張，是緩解連鎖企業資金壓力的有效途徑。
　　3.加快連鎖經營專門人才培養，提高連鎖企業管理水平
　　在人才培養上，一方面是通過出國考察和學習國外的先進經驗，并總結和借鑒國內成功連鎖企業的經驗和管理辦法，提高經營管理者素質。有條件的連鎖經營企業可以通過組織參觀考察團，或者以企業間合作交流的形式，組織中高層管理人員，以觀察員或實習生的身份前往美國、西歐等連鎖商業最發達的國家的有關企業，開展考察學習或實踐鍛煉；以開闊視野、增長見識、拓寬思路，更重要的是獲取國內較難得到的信息技術以及其他領域的專業知識和經驗。同時要通過各種渠道搜集、整理、研究國內成功連鎖企業的經營模式、營銷策略和管理辦法，從中吸取值得借鑒參考的有益經驗。另一方面是依托大中專院校，通過送出去、請進來等多種形式加強對連鎖企業各類人員的培訓，提高員工素質。
　　4.加快現代信息技術應用步伐，提高連鎖企業
　　要加強網絡設備、自動收款機、條形碼等硬件設施和相關應用軟件的研究開發和升級換代，建立商品實時管理系統，不斷提高商品管理、財務管理、物流管理及整個流通產業的技術含量和信息化水平。加強網絡技術在連鎖經營中的開發和利用，實現信息技術與企業經營的整合，建立適合企業需要的管理信息系統011S、電子訂貨系統田OS)、電子數據交換(ED0，有助于為連鎖企業的經營決策提供及時、準確、完整的信息，實現總部與連鎖分店、配送中心、供應商的實時聯系，提高連鎖企業的經營效率，降低流通成本。
　　5. 加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路。
　　我國連鎖企業配送中心的建設應根據各地區物流水平因地制宜，適時發展。一是在配送中心的建設上，要有長遠眼光，統一規劃、集中部署，以低成本、高效率的原則，分階段實施。二是政府部門應加強物流基礎設施的現代化建設，首先對各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉站以及碼頭、貨場進行合理布局，其次，加強公路、鐵路、航道的規劃與建設、為配送中心的建設創造有利的外部條件。三是連鎖企業應該重視配送中心設備設施的投入，積極采用新技術，現代的機械設備，加強配送中心信息網的建設。從世界頂尖級連鎖經營企業沃爾瑪的經驗來看，由于建立了實時高效的管理系統，沃爾瑪公司從訂貨到商品到達商店不到10天，準確率為99%。我們也要著力建立以信息系統為技術支持的物流配送系統和實時管理系統，不斷推進配送中心的現代化管理。四是實行連鎖經營配送的共同化與社會化，可以采取三種典型的模式：第一種模式連鎖企業將100％的配送業務委托給其他專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，連鎖企業專門進行連鎖店的賣場管理和營銷。第二種模式：連鎖企業自辦配送中心，承擔本企業的全部配送業務，配送設施自用有余，剩余的配送能力向社會開放，為社會提供配送服務。第三種模式：連鎖企業承擔本企業50％以下的配送業務，50％以上由專業配送中心或物流公司承擔。這類企業擁有一部分配送設施，可以滿足本企業部分配送需要，因各種原因又不愿意擴大自身配送中心規模，便委托專業配送中心完成其余的配送任務。應根據連鎖企業的規模和特點，靈活決定建設配送中心的模式，實現效益的最大化。
　　21世紀的中國零售業已經迎來了連鎖時代，要適應加入WTO后我國零售業對外資全面開放的經營環境，經受與世界連鎖商業巨頭的殘酷競爭考驗，中國連鎖經營業必須正視自身在體制、規模、資金、人才、技術等方面存在的突出問題；創新體制、拓寬思路，推動我國連鎖業進一步快速、健康發展，方能在本國市場的競爭中立于不敗之地，并最終培育出國際化的成熟大型連鎖經營企業，大踏步地走向世界。
　　作者單位：廣東廣播電視大學
　　
　　參考文獻:
　　[1]張海燕.加入WTO后我國連鎖超市發展的營銷對策《北方經貿》20