慣性動力不牢靠發揮戰略適應力

加里·哈梅爾　莉薩·韋利坎加斯

定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。上一篇文章中談到戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，可這并不是一朝一夕就能夠完成的。但是這似乎也不是決定因素，只要你比競爭對手更快地利用環境、制訂多種戰略方案以及整合資源，就會處于決策優勢地位。動蕩時代，適應力必將成為終極競爭優勢!

任何一家公司，只要比競爭對手更快地利用環境、制訂多種戰略方案以及整合資源，就會處于決策優勢地位。動蕩時代，適應力必將成為終極競爭優勢。

在過去相對平穩的年代，公司主管盡可以認為商業模式會自動保持永恒。那時，公司追求的是在原來的基礎上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發生深刻的變化，積極思變已經成了一種必須。想要持續成功，已經不能再依靠以往所取得的慣性動力，而要靠組織的適應力，即隨環境變化而重塑商業模式和戰略的能力。

戰略適應力(strategic resilience)，不是應付一時危機的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對深刻地、長期地影響企業核心業務贏利能力的趨勢不斷進行預測和調整的能力，它是一種在環境變化尚未彰顯時以變制變的能力。像生產中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應力時首先必須以“零創傷”為目標。所謂“零創傷”，就是要在不出現震蕩性重組和巨額壞賬等創傷下，找到一種隨新機會和新趨勢而變化的戰略，建立一個不斷開創未來而不是一味袒護過去的組織，并在公司里以閃電般的速度制造出一連串量變并最終產生革命性的質變。那么，組織要如何獲得適應力呢?生擒四大攔路虎首當其沖!

認知挑戰

公司必須徹底擺脫傲慢固執、喜舊厭新的態度，深刻了解正在發生的變化，并愿意思考這些變化對公司當前的成功運作可能造成的影響。AT＆T公司就曾故意回避現實，把因特網總有一天會超越傳統電話服務的想法看作是天方夜譚，結果其長途通訊業務的支柱一個接一個地倒塌下來。對于這些公司而言，未來并不是不可知、不可預測的，而是人們不愿去想象和面對。

戰略挑戰

在認識到變革的必要性之后，公司必須制訂一系列的戰略方案，以取代失去活力的戰略。惠而普公司就開展了廣泛的小規模戰略實驗，1萬多名員工在3年時間里共提出7000條產品突破建議，從中誕生出300項實驗，由此產生了一系列成功的新產品和新業務。盡管絕大多數實驗都會以失敗而告終，但企業的重點目標是所有實驗的整體效果如何，而不是某個特定實驗是否成功，即少數幾個項目成功的收益是否能夠遠遠大于多數項目失敗的成本。

政治挑戰

在有了創新點子之后，公司必須調配資源，這涉及各方面的權力關系。我們必須說服管理人員將資源用在明天的產品和項目上，而不要浪費在昨天的產品和項目上。

觀念挑戰

很少有公司會質疑“最優化”的教條。但是對一個已經日漸式微的商業模式進行優化，并不能保證公司的未來。公司應該在追逐經營效率和大膽創新之間找到一個合適的平衡點，像關注最優化一樣關注組織更新和適應力。

是不是在獲得戰略適應力后，企業就可以一勞永逸呢?當然不是!戰略上還有一些難題需要解決。