多視角考核ＩＴ服務

袁　磊

曾有IT黑洞之說，哪個企業(yè)能看到IT投資越來越多，卻見不到可衡量的價值時能穩(wěn)坐泰山?IT是否在為公司創(chuàng)造了價值?是否有效提高了公司運營效率、降低了成本?感性的判斷顯然不行，如何評估?看看五個視角的平衡計分卡模型是否能夠幫助企業(yè)客觀看待IT的價值

某公司領導高層決定將公司的一些IT服務外包給軟件公司，而公司本有著精于的IT部門，原因何在?公司的CIO向我們揭開了這層神秘的面紗：原來公司高層面對越來越多的IT投資，要求IT部門證明它到底是給公司創(chuàng)造了價值還是在浪費資源時，IT部門竟拿不出任何證據(jù)來證明IT不但能夠有效提高公司運行效率、降低成本，而且公司的每筆IT投入都切實為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標做出了積極貢獻。因此，IT部門百口莫辯，陷入了尷尬的境地。

IT工作復雜、難度大，IT系統(tǒng)的正常運行對企業(yè)而言意義重大，而績效考核自身的缺陷再加上IT運維工作的復雜性，使得IT服務的考核成為讓企業(yè)頭疼的頑疾。通常的解決辦法一是利用IT平衡計分法進行考核；二是結合6σ從質量控制的角度加以考核。本文通過分析IT平衡計分卡來構建IT服務考核體系。

平衡計分卡是目前世界上最流行的管理工具之一。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠的戰(zhàn)略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。根據(jù)美國GannerGroup的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。

傳統(tǒng)的平衡計分卡有一定的不足，它在財務方面的指標只是衡量了企業(yè)經(jīng)濟方面的收益，卻忽視了其經(jīng)營管理能力改善等隱性收益。企業(yè)管理者是企業(yè)信息化投資績效評價的倡導者和領導者，他們對信息技術投資的滿意度自然在很大程度上決定了企業(yè)信息化投資績效的評價結果。因此，在對信息化績效進行考核評價時，應該把企業(yè)管理者的滿意度也考慮在內(nèi)。因此，我們對傳統(tǒng)平衡記分卡模型作了以下改進：在原有的財務、內(nèi)部運作、客戶和學習與成長四個視角的基礎上增加了企業(yè)綜合競爭力視角，構成一個擁有五個視角的改進后的平衡計分卡模型(如圖1所示)，使之能夠有效解決企業(yè)信息化投資績效的評估。

構建IT服務績效考核

績效管理作為一種戰(zhàn)略性的工具，是戰(zhàn)略實施的重要職能因素之一。它既是一個從上至下的過程，又是一個從下至上的過程。這兩個過程并不矛盾，形成一個雙線的貫通。

從上至下是“考核”的過程，逐層逐步落實企業(yè)的目標：對于目標實現(xiàn)至關重要的績效領域和清晰戰(zhàn)略，逐步進行戰(zhàn)略的分解和落實，指導并確認實施計劃，最終落實到具體崗位、具體服務工作的支持和交付。

從下至上是“反饋”的過程，確定企業(yè)的行動結果，以便及時調(diào)整，并最終指導和影響決策。

基于IT平衡計分卡，通過建立一個正式的IT運維績效的考核機制，明確主要的考核內(nèi)容、考核指標以及考核方法，從而可以達到以下目標：

第一，能夠加強外部對IT部門工作內(nèi)容的監(jiān)督和控制，提升服務的效率和質量，從而有效地保障和支持業(yè)務運作。

第二，加強IT部門內(nèi)部對于員工、創(chuàng)新和工作提升方面的管理，提升員工素質和工作質量，保障IT服務的穩(wěn)定可用。績效考核從關鍵指標入手

基于目前以及未來IT戰(zhàn)略的發(fā)展分析，IT部門不僅具有一般部門的通性，同時兼有服務部門和成本中心的特質。因此，對IT服務的考核可以從財務、運營績效、用戶滿意和人才與創(chuàng)新四個方面入手。

根據(jù)信息化運維的業(yè)務特點和未來發(fā)展需要，考慮到在運維管理方面已進行的工作，以及績效管理的可操作性，對其中用戶滿意和人才與創(chuàng)新進行進一步因素分析。

財務關鍵績效指標。在財務方面對信息化運營進行控制，主要目的在于促進投資建設的合理化，同時降低IT服務的成本。

用戶滿意關鍵績效指標。信息化服務運維的職責在于給客戶提供IT服務，因此對于運維的考核也應該考慮到用戶，主要從用戶滿意、那服務的效率來分析。

運營關鍵績效指標。在運營方面對信息化服務運維工作的績效考核，主要體現(xiàn)在服務保障上，確保服務的可用性、安全性。

員工與創(chuàng)新關鍵績效指標。在員工與創(chuàng)新部分的成功因素主要包括了員工素質、人員管理和人員培訓與發(fā)展三方面。

考核權限和程序的設計

根據(jù)IT組織結構設計中的部門設置和職能分布，以及績效考核數(shù)據(jù)來源，確定對信息化運維等的考核關系與考核權限。

IT服務績效考核程序大致可以分為三個步驟：

第一步，考核標準的確定：運維績效考核指標的確定；運維績效考核指標目標值和評分標準的確定；日常運維績效考核指標體系及制度的發(fā)布。這部分工作主要由管理部門負責，信息中心提供技術和專業(yè)方面的協(xié)助完成。

第二步，績效監(jiān)控跟蹤：績效考核數(shù)據(jù)提供方的確定；績效的跟蹤和面談；績效數(shù)據(jù)的匯總、監(jiān)控?？冃е贫劝l(fā)布后，由考核負責部門根據(jù)確定的績效考核數(shù)據(jù)提供方及數(shù)據(jù)收集頻率，定期或不定期收集匯總績效數(shù)據(jù)，進行及時糾偏。

第三步，績效考核：績效考核與溝通。按照考核標準完成績效考核，并就績效考核結果和存在的差距進行溝通。

在IT治理分析、IT管理規(guī)范制度設計基礎上，基于IT平衡計分卡的思想，考慮信息化定位及發(fā)展方向而設計的IT服務績效管理方案，不僅有益于加強日常運維管理，提高IT服務質量，有效支持業(yè)務運作，同時還為后續(xù)發(fā)展和持續(xù)改進奠定了良好基礎。