協同就是效率

宋成玉

協同辦公系統能夠讓企業的辦公變得高效、準確。只是不要到了被現實逼迫的時候才開始考慮管理的變革。

“上班一來，電腦一開，先上協同辦公平臺上瞧瞧，這幾乎成為了每個人的工作習慣。”集團副總裁吳先生一邊說著，一邊帶著筆者走進了他的辦公室。

吳先生所在的公司是一家民營集團企業，涉及相關的多個產業，各產業公司生產基地分布在全國10個省市，每個權屬公司在全國各地都設有辦事處，并且集團正在進行國際化擴張戰略。集團面對幾十家公司，以及下屬公司面對的全國更多的辦事處機構，文件審批、意見溝通異常復雜。例如：下屬公司的緊急合同需要審批，而集團相關負責人出差不在集團；一個文件的審批要經過數個環節，電話請示、郵件請示無法將所有領導的意見匯總體現；辦事處使用傳真發送給分公司的文件時間一長就模糊不清；領導有時記不清自己簽過的文件意見。

雖然在集團企業內部有相應的規章指導公文審批流程、時限，如文件審批的“48小時回復制”、“審批環節不能超過3個”。但現實情況是文件需要傳遞，一旦接收入出差或者其他原因卡住公文，其他環節就無法進行，嚴重影響了企業的運營管理。

現實逼迫企業進行管理上的變革。為此，該集團企業于2007年下半年，啟動了“集團協同辦公系統建設項目”。該項目旨在搭建統一的公文、業務信息相互交流傳遞的溝通平臺，提升核心業務公文流轉的效率和準確度，并通過此項目實施對公文的流轉過程進行梳理；簡化明確流程，最終促進集團公司的管理創新。

協同就是讓任務關聯的人共同完成一個目標的過程。協同辦公在技術實現、實施、應用過程上并沒有多少復雜性，無非是選擇滿足多少用戶基于什么架構的產品罷了。關鍵的是協同的核心本質，從這個角度上講是指企業所有員工對管理的認同，是基礎管理的體現。一個基礎管理完備的企業，信息化的協同是錦上添花甚至是雪中送炭，而基礎管理松散薄弱的企業，如果不在實施過程中花一番大氣力梳理流程，明確職責，信息化的協同只能是水中月、鏡中花了。

多維探尋，號脈精準

準確地獲取項目需求做好系統選型，這對IT項目的意義是不言而喻的。項目實施小組立足于集團公司多元化、跨地域、管理流程復雜等基礎環境，同時考慮到企業現階段的擴張形式，提出“跨地域、多用戶、方便靈活的可擴展性”成為系統選型的核心需求。

企業經營管理中存在著“多元化、跨地域、組織結構復雜、擴張仍在持續”等顯著特點，企業信息化建設工作必須先梳理業務流程、固化管理行為，明確符合集團管理模式的深層次需求，并通過項目實踐逐步滿足合理的需求。在需求獲取階段，項目組采用了現狀分析、文檔分析、實地調研、專家及同等規模友商經驗交流等多種手段，與項目核心應用部門“集團辦公室”一起進行需求細化，最終確定以模塊化和門戶化來實現需求。

★模塊化，各種需求用模塊來量化，相互之間可組合、分解與更換，來滿足各個子公司的需求。

★門戶化，與企業其他業務系統(如人力資源系統等)集成，發展成為一個統一的信息展現渠道。

系統在考慮技術先進性的同時，也要堅持實用的原則，在滿足性價比的前提下，堅持選用符合標準的、先進成熟的產品和開發平臺。項目組要在需求獲取過程中逐步理清需求細節，準確定位，這些對IT項目建設尤為重要。

“技術需求簡潔化”方便了產品的考察選型，在項目開始階段少走彎路。案例中企業當時定下技術平臺的需求：

★并發數要大，用戶擴充方便

★與郵箱集成

★產品成熟，提供模塊化的后續自主開發

★基于B／S架構，并且安全穩定，備份方便

★硬件投入成本低歸整制度規范流程

“兵馬未動，糧草先行”!IT項目中“兵馬”是可有效利用的項目資源進行推廣的過程；“糧草”則是如何合理支持項目資源的策略。在眾多策略中，案例中的項目團隊首先明確了“項目范圍”，即能夠調動什么樣的資源(時間、成本、技術)交付最優的項目成果。

項目組為了項目的順利實施進行了以下工作準備——知識準備、制度歸整、流程的確認。團隊成員展開了項目問題領域專有知識(流程再造、圖形建模等)的學習和研究。在學習過程中將企業管理制度加以歸整，從而基本確定了不同辦公類型的文件流轉過程。

每個公司都有制度和屬于自己的特殊流程，這也是公司區別于其他企業的核心競爭力之一，如何將這些流程轉化為信息化系統的傳遞過程，還是要花費一番力氣的。如3圖中所示的公司法務合同轉化為信息化傳遞的過程。

本文案例中看似簡單的文件傳遞實際上經過信息化整理后，發現要牽扯到12個環節，反復溝通、調整最多需要近幾十人參與。在傳統文件傳遞時，相關領導的權限的調整變化很隨機，但轉化為信息化傳遞后，這些調整變化必須制定更嚴格的制度，才能保證文件流轉的正確性。

注重細節保證品質

在項目開工／實施階段最為重要的是“為了保證交付成果的質量，而足夠細致地關注項目實施細節”。

項目生命周期中的各個階段不是被完全割裂的、單獨的任務活動集合，而是有機結合、相互依托的任務序列。

項目詳細計劃中的項目培訓、項目變更管理的做法值得借鑒。項目培訓工作之所以成為實施過程的一個亮點，是從項目實施結束后的效果看到的。項目的變更及配置管理，最為重要的就是“細致”。在沒有專業的“配置管理軟件”支持的條件下，案例中項目團隊用了“單點提交／回復變更”、“專人負責文檔發布／傳遞”的辦法，實現了類似于“進程鎖”的“文檔鎖”機制，很好地實現了對項目質量的管理。

統攬全局，官子決勝

IT項目的核心環節，頗似圍棋“官子”，是棋局勝負的最后一搏。官子，局部看是很小的一點勝負，但有的時候它卻決定了全局的成敗。

此項目的核心環節在于集團層面的成功使用。因集團公司結構十分復雜，嚴格的文件審批流程和時限限制使下屬企業產生了抵觸和觀望的情緒，因而需要項目組與集團辦公室以及集團核心部門(如法務部門)一道進行推行使用，其中集團“一把手”的態度非常重要。

一個企業的各項管理規章制度，是企業長期積累、優化的結果，往往涉及財務部門、辦公室以及制度的管理部門，一把手在此類項目中要做到“不該簽的不簽，但該簽的一定要及時簽”，就是要求必須“走網上”的業務，必須堅持。同時，相關業務部門的負責人也要堅持，這樣走幾筆業務之后，所有的顧慮、懷疑自然會消失，一段時間后就會形成“從網上走流程的習慣”。所以，并非一定要一把手掛帥，關

鍵是要將責任落到實處。

結合“一把手”的堅持，在集團層面陸續投入使用用印管理、會議管理、合同管理、人力模塊、固定資產管理等規范，將下屬企業與集團之間的審批業務完全進行了信息化。

任重道遠持續改進

項目施工驗收完畢后，并不意味著項目的真正完結。這只是項目成果后續推廣階段的開端。項目成果(系統)的深入應用推廣，才能使“交付物”真正地與項目背景緊密結合起來，才能夠真正發揮項目成果作用。在這個階段，老板的態度決定這個協同系統到底能不能持續用起來。老板態度很堅決，凡協同平臺已建成的流程，紙質的文件一律不簽、不看。從協同平臺上線日起，已經簽完其他環節的最終需要老板簽的文件必須重新走協同平臺，凡不會用的必須參加培訓。有“一把手”的決心，最終企業千萬級資金的合同評審都可以在網上完成。

過去紙質合同評審過程中態度模糊的情況也發生了改觀。每個協同流程環節必須明確意見是同意還是反對，而不只是簽一個名字，這樣加強了審批人的責任感。責任人的確定及意見的明確，證明了信息化也能作為一種管理手段參與企業經營。

在企業的管理架構中，集團面對的是全國各地的下屬公司，協同辦公的實現解決了這一層面的問題，而下屬公司面對的是全國更多的生產基地和銷售終端(辦事處)，如何復制集團與下屬公司協同辦公模式是項目組面臨的另一項挑戰。

在此階段，項目軟件平臺的優越性表現無疑，模塊化的設計能迅速地實現新增的需求，在原集團層面十幾個模塊的基礎上，迅速增加上百個應用。同時老板直接要求下屬企業一把手與他的請求溝通只能通過網上，這樣“一把手”的角色互換到下屬公司負責人身上，在集團和重點公司、重點部門的示范應用的現狀下，下屬企業內部的協同應用逐漸打開了局面。

一個企業內部的流程其實是沒有人能數清楚的，流程也在不斷地變化和增加，選對了產品，模板化的設計就能讓二次開發擴展功能變的非常輕松。

最終目的：管理創新

事實證明，吳先生所在的集團實施的集團協同辦公系統建設項目是非常成功的。

“在系統投入使用后，辦公效率確實明顯提升了”。吳先生打開協同公辦系統指著系統中的統計報表說，從統計中看，系統投入使用到現在半年多吧，在屬于集團層面的這2000多件公文審批中平均辦理周期只有4天，從下屬企業使用的情況看，就以采購合同審批為例，基于全國統一重大的采購合同最快一天就可能審批完成，這在以前是絕對無法想像的，對于現在變化激烈的市場，協同辦公確實發揮出重要的作用。

協同、整合是目前協同辦公系統的核心特點，為管理創新服務才是協同辦公的最終目的。譬如在今年，全國安全惡性事故頻頻出現，那么對安全信息的管理一定是每個企業的頭等大事，“沒有安全就沒有一切”。在協同辦公平臺里建立危險源管理、安全事項整改、安全法律法規學習的平臺，就可以迅速推動整個集團的安全管理工作。

從開始的推廣困難到大家積極的提供需求，時間轉變并不長，但對管理的變革影響是深遠的。從開始只在集團應用的請示報告、合同、辦公室管理等數個部門的從上而下的協同辦公應用，迅速擴展到現在十幾個公司，基于人力資源、營銷、采購、內勤等數百個流程在使用協同辦公。“下面公司的應用熱情一旦激發，需求源源不斷，有段時間可把項目組給忙壞了”吳先生笑著說。

最后吳先生說“集團企業協同辦公項目的前期推動雖然工作量大、難度高，但只要做好一下幾點：1、準備工作。在項目初期基礎工作扎實，產品選型、參觀走訪必不可少。多層次、多手段的培訓效果明顯，與流程各個環節的參與人充分的溝通整理流程非常重要。2、高管們“一把手”工程。充分調動高級管理人員的積極性，只有決策層使用這個項目才能成功。3、由點到面地推行。先讓集團這個層面動起來，下屬企業通過與集團的審批交流很自然地就接受這種方式。下一步，針對審批流程我們將開始做“流程分析”找出無效、重復的環節進行調整，將協同的效率進一步提高，最終目的就是讓整個企業使用信息化將管理創新持續下去。