點(diǎn)評２：楊海波（ＡＭＴConsulting　高級顧問）

聚焦案例，如果簡單將人才戰(zhàn)略抽象成選、育、用、留四個環(huán)節(jié)，那么該公司的癥結(jié)主要集中在用，是公司的職責(zé)管理出了問題。

從企業(yè)人力資源管理角度看，企業(yè)用人可以分成選、育、用、留四個環(huán)節(jié)，“選”是指企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，制訂甄選人才的原則和標(biāo)準(zhǔn)，并通過一定的步驟和流程選擇人才；“育”指的是構(gòu)建企業(yè)的人才培訓(xùn)體系，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)和選拔人才；“用”是指根據(jù)企業(yè)的需要，建立企業(yè)的人才框架與組織結(jié)構(gòu)，并動態(tài)地管理和配置人員；“留”是指通過有效的激勵機(jī)制，通過待遇、事業(yè)、感情等方面使員工持續(xù)的為企業(yè)服務(wù)。在案例中企業(yè)的主要癥結(jié)就在于“用”這個環(huán)節(jié)出了問題。

“用”，就是以崗定人，根據(jù)崗位職責(zé)的需要，賦予適合的人相應(yīng)的權(quán)利，并使其履行相應(yīng)的責(zé)任。如果崗位職責(zé)明確，那么企業(yè)和員工這兩個主體就可能在明確的崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，企業(yè)要求員工來履行明確的責(zé)任并支付相應(yīng)的報酬，員工也能夠明確自己的義務(wù)與回報，接下來企業(yè)控制這個約定目標(biāo)的執(zhí)行過程就可以了。

結(jié)合案例來看，李總今天讓負(fù)責(zé)信息化的陳健毅管生產(chǎn)外包，明天又讓負(fù)責(zé)研發(fā)的孫彬搞采購……，這樣就造成了橫向上條塊部門之間由于人員兼職造成的職責(zé)不清以及個人管理幅度過大造成的壓力與挑戰(zhàn)，縱向管理上的跨級別管理以及決策、管理、執(zhí)行等職責(zé)的混亂。

明確職責(zé)，不能亂變

上面多次提到了責(zé)任、職責(zé)之類的詞語，那么到底什么是職責(zé)，職責(zé)管理的常見問題是什么，又如何進(jìn)行職責(zé)管理呢?職責(zé)是企業(yè)和員工進(jìn)行交易或交換的平臺，是衡量企業(yè)給予員工酬賞多少的尺度。在很多企業(yè)中，職責(zé)管理方面出現(xiàn)的問題是眾多問題的關(guān)鍵。

那么，職責(zé)不清會造成哪些問題呢?

第一、互相扯皮。在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身管理中的職責(zé)不清晰的問題，相互之間進(jìn)行扯皮。

第二、期望不一致。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其主要原因是職責(zé)界定不清晰。這也是案例中李總和下屬之間問題的一個方面。

第三、運(yùn)動式管理。在企業(yè)職責(zé)管理中，比較糟糕的是企業(yè)采取運(yùn)動式的管理，基本沒有明確界定崗位職責(zé)，在某一段時間內(nèi)抽調(diào)一個人或者一部分人去做某項(xiàng)工作，過一段時間又去做其他工作。結(jié)果大部分人都無法知道自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務(wù)，造成企業(yè)管理的混亂。在案例中李總經(jīng)常跨級別的進(jìn)行人員調(diào)度和管理，這是優(yōu)泉公司的問題之一。

第四、推辭、怠工。對于大多數(shù)積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：員工對領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項(xiàng)新工作，員工往往會以某種借口或理由進(jìn)行推辭。

既然職責(zé)管理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問題呢?一般來說，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)。應(yīng)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方式來解決職責(zé)問題。組織設(shè)計(jì)和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。

回到案例，給出答案

回到優(yōu)泉公司的案例中，宏觀層面是人才的選、育、用、留出了問題，尤其是用人和留人，微觀層面的深刻原因是崗位職責(zé)不明晰，針對于此，筆者提出如下建議：

首先，梳理和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。

結(jié)合行業(yè)、產(chǎn)品、銷售方式等特點(diǎn)，在分析公司現(xiàn)有組織設(shè)置情況基礎(chǔ)上，調(diào)整和明晰公司的組織結(jié)構(gòu)，明確界定各部門職責(zé)，形成部門職責(zé)說明書，設(shè)計(jì)部門考核管理辦法；結(jié)合部門設(shè)置特點(diǎn)，開展工作分析，對崗位工作職責(zé)、工作的專業(yè)性進(jìn)行深入研究，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書。這樣，既能合理劃分部門之間的責(zé)任和權(quán)利，進(jìn)行專業(yè)化分工，建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免部門工作沖突和職能重疊，同時也明確了部門內(nèi)部的崗位設(shè)置及各崗位的具體工作職責(zé)。

其次，從選、育、用、留四個環(huán)節(jié)出發(fā)，做好人才配置。

組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)的固化了企業(yè)的部門構(gòu)成和崗位框架，同時明確了部門和崗位職責(zé)，接下來就是通過適時的動態(tài)調(diào)整，通過選、育、用、留等四個環(huán)節(jié)來進(jìn)行人才的合理配置。按照崗位任職條件，設(shè)計(jì)人員調(diào)動、調(diào)任、轉(zhuǎn)崗、輪崗、晉升、降級管理辦法；分別設(shè)計(jì)中高層經(jīng)理、技術(shù)人員、一般人員的考評體系，設(shè)計(jì)業(yè)績考核周期、考核關(guān)系、考核程序等考核管理辦法；本著競爭性、公平性、經(jīng)濟(jì)性的原則，進(jìn)行薪酬與其他激勵體系設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)和規(guī)定公司在員工招聘、任用、提升、崗位設(shè)置與評價、考核、薪酬、激勵等人力資源管理過程中的運(yùn)作步驟和在每一步驟中各部門所應(yīng)完成的任務(wù)和活動。

再次，針對個別崗位和特例的建議。

從優(yōu)泉公司發(fā)生的問題看，在職責(zé)管理中李總和下邊中高層管理者對職責(zé)期望不一致，以及從上到下的跨級別運(yùn)動式管理問題都是比較嚴(yán)重的．長此下去還會造成下邊的互相扯皮、推辭及怠工等問題。

針對李總覺得個別高層能力很強(qiáng)，能夠承擔(dān)和勝任更多工作的想法，比如CIO兼管生產(chǎn)外包，研發(fā)總監(jiān)同時負(fù)責(zé)采購等問題，往往會造成由于個人橫向上管理幅度過寬無暇應(yīng)對的現(xiàn)象，那么可以在管理的縱深層次做些文章，如讓他們更多的從事決策、管理等方面的工作，而執(zhí)行層面的工作可以下放，這樣一方面減輕了兼職高層的壓力，也在持續(xù)的培養(yǎng)新人，一旦時機(jī)成熟，就可以讓新人來承擔(dān)這些工作。

針對跨級別運(yùn)動式管理的現(xiàn)象，建議還是通過崗位職責(zé)管理，即以制度的形式進(jìn)行固化，并進(jìn)行慢慢的過渡，規(guī)范化的管理。在員工有能力、有精力，并且有意愿的前提下可以一人多崗，但必須通過崗位職責(zé)來規(guī)范責(zé)任。從長期來講，需要通過引進(jìn)和培養(yǎng)等方式落實(shí)一人一崗的目標(biāo)。

組織框架是個相對靜態(tài)的體系，人才的選、育、用、留四個環(huán)節(jié)是動態(tài)的人員配置過程，過分的強(qiáng)調(diào)一個方面都不科學(xué)的，通過微觀層面的職責(zé)管理將二者結(jié)合起來，持續(xù)改進(jìn)才是企業(yè)長期、有效的人才配置方式。