內部服務管控體系搭建六步法

要切實提升內部服務質量，短期內必須從建立內部服務管控體系著手，該體系的搭建要通過內部服務組織、流程分析、重點流程優化、建立內部服務持續優化機制和IT系統需求支持等幾個方面開展。

“服務－利潤鏈”理論認為，企業獲利能力的強弱主要是由顧客忠誠度決定的，顧客忠誠度是由顧客滿足決定的，顧客滿足是由顧客認為所獲得的價值大小決定的，價值大小最終要由工作富有效率、對公司忠誠的員工來創造。而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿足，滿足與否主要應視公司內部是否給予了高質量的內在服務。也就是說，在員工滿足、忠誠、能力和服務效率，顧客價值、顧客滿足、顧客忠誠，以及企業利潤、成長能力之間存在著直接相關的關系。

服務－利潤鏈揭示了顧客忠誠度與企業獲利能力之問的相互關系，提出了“企業內部服務質量”的概念。而企業內部服務質量在服務－利潤鏈的傳遞，其實質是強調了內部市場營銷的重要性：要讓外部顧客得到滿意，必須首先讓內部員工得到滿意。企業的內部服務質量直接驅動員工滿意度并將最終影響組織的盈利能力。因此，應首先提升內部服務質量，通過企業內部服務驅動外部價值的獲取。

為提升內部服務質量，首先要認識到以下幾點：

★領導的認同和支持、組織保障是“服務－利潤鏈”高效運轉的基本條件；

★“服務－利潤鏈”審計能幫助組織認清利潤的驅動力量并采取長期獲利的行動；

★組織的利潤更取決于把每位員工的工作聯系起來形成一張系統綜合的服務圖；

★確定衡量員工的生產率標準，提高員工在工作中獲得的個人支持方面的滿意度；

★要把內部服務質量提升的重要性反映在對員工的激勵中，把服務承諾納入績效考核。

基于上述理論，我們認為要切實提升內部服務質量，短期內必須從建立內部服務管控體系著手，該體系的搭建要通過內部服務組織、流程分析、重點流程優化、建立內部服務持續優化機制和IT系統需求支持等幾個方面開展，從而在中長期實現內部服務全面管控、持續提升。

成立內部服務管理組織

企業內部各項工作的開展離不開具體的組織和崗位，術業有專攻，很多工作由專業部門、科室或崗位就可以很好地完成，但內部服務質量提升工作卻不能僅僅依賴個體就能得到滿意的結果。原因在于：它是一個系統工程，需要把各部門提供的服務有機地整合起來，其中必然有許多需要集中和協調的事務，個體難以推動如此復雜的事情；它需要領導的認同、支持和參與，領導在項目開展過程中表現出來的高關注度以及在關鍵點的決策將大大激發員工的積極性并推動工作的開展；流程梳理、優化及持續優化運作機制的推動需要有專門的組織來保障。

因此，企業需要建立一個穩定的、有力的組織來保障組織內部服務提升工作的開展。整體來說，該組織一般由管理委員會以虛擬的形式運作，分為決策層和執行監督層。以某電信企業為例，管理委員會的決策層由公司領導與各部門總經理組成，職責主要是把握內部服務提升的方向、進行關鍵決策。執行辦公室負責協調內部服務管理工作，組織流程梳理優化、監控、更新等工作，并組織開展專題事項的討論。監督委員會組織開展流程運行狀況的監控統計分析及各項考核工作。值得一提的是，企業對于關鍵流程設置了流程經理，流程經理接受執行辦公室的直接領導。如果流程出現問題需要協調解決時，流程經理也可以尋求三個專業小組的幫助。專業小組是由相關專業部門組成的，組長具有組織協調的權力。除了關鍵流程外，非關鍵流程需要各部門流程專員去管理。這樣的組織架構就保證了內部服務管理各項工作的開展。

分析流程體系

“服務－利潤鏈”審計能幫助組織認清利潤的驅動力量并采取長期獲利的行動，為了全面了解企業內部服務網絡現狀以及其中存在的問題，可以采用制度規范文件收集、全公司層面訪談、流程調查表、IT系統數據分析等手段對全公司的流程進行梳理和審計。經過對調研結果的整理和分析，企業可能會發現員工對某些問題的反映比較集中，比如與大部分員工相關的行政、財務、企業管理支撐類流程，企業可以舉辦專題研討會對該類問題進行更深入的了解并嘗試對解決方案的探討。

學握了流程的相關情況后，企業需要把其聯系起來形成一張綜合的、分類分級的服務圖，也就是我們常說的流程總圖、流程清單。為了有效地理清思路，企業可以參考通用的價值鏈模型、特定行業的流程框架以及由APQc(美國生產力與質量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，簡稱APQC)發布的流程清單。簡單來說，首先要形成框架，然后把企業現有流程放到合適的類別、級別中，并考慮企業未來的發展需要對流程進行補漏。

篩選關鍵流程，建立服務承諾

建立內部服務管控體系的目的之一是為了能夠對企業的關鍵流程進行監控和持續提升，從而提升內部服務質量。因此如果沒有前期對流程的全面梳理就不能從“大盤子”里甄別出關鍵流程。篩選關鍵流程有一些基本的判斷標準：

◆調研診斷中問題反映較多，流程實際運行時間與期望最遲運行時間差距較大；

◆優化緊迫性；

◆流程重要性、影響范圍和程度；

◆改進收益大小、內部客戶對改進收益感受程度；

◆內部客戶使用較多的流程。

確定衡量員工的生產率標準，提高員工在工作中獲得的個人支持方面的滿意度是提升內部服務質量的關鍵之一。因此，企業要通過獲取關鍵流程關鍵控制點的服務承諾來達到這個目標。如何獲取呢?這需要關鍵流程經理牽頭組織相關人員對流程進行梳理和描述，并結合流程運行現狀、服務能力以及內部客戶的期望，與相關部門進行反復的溝通來達成共識，可以預計這是一個比較困難、難以平衡的過程。

監控和優化流程

企業希望通過監控關鍵流程的運行情況，了解流程運行效率以及存在的問題，形成閉環的流程監控管理模式，從而推動內部服務效率提升。這個模式也是通過對流程監控以便發現問題、分析問題和解決問題的過程。

流程的完成狀態分為已完成、未完成、因故取消三種，結合流程的承諾時限及忍耐時限，企業可以對流程運行狀態設置為正常、可接受和警告三種。可接受狀態處于承諾時限與忍耐時限之間，警告狀態則超出了忍耐時限。在IT系統的支持下，監督委員會可以了解到流程的運行狀態。一般來說，企業只需要關注兩種情況：一種是異常情況，10％的流程運行時間超過了客戶忍耐時限或者已取消；另一種是正常情況下承諾完成率在90％以上的，這說明該流程服務承諾存在提升的空間。下一步，相關流程經理就要開展對問題分析和解決的工作了。

建立內部服務持續優化機

制

既然企業已經從眾多的流程中挑選出關鍵流程并納入監控體系，那么后續可以通過什么樣的機制保障持續優化呢?時間觸發并與會議結合的監控機制、流程建立與更新發布機制以及流程運行激勵機制是三種比較好的方式。

監控機制分為月度和季度兩種。關鍵流程的監控為月度監控，每個月開展監控分析工作的時間為7個工作日。在此期間需要完成流程運行審計報告，提出問題解決方案以及下一步工作計劃。以月度經營分析會或其它重要會議召開日作為分析工作的目標，反推分析工作的開展時間。例如會議在10號召開，則在3號開始進行數據提取、統計分析、分析問題、制定解決方案等工作。為了使會議更為高效、并能跟蹤會議決議執行情況，必須設計會議模板，把與會人員、議程、會議材料、提交人、提交時間、決議執行負責人等模塊固定下米，達到有備而來、有效召開、有力執行的目的。未納入監控體系的流程為季度監控，由三個專業小組的組長組織流程專員進行。分析和解決方案在每個季度最后一月完成，并在當月10號以前提交月度經營分析會或其他重要會議上進行決策，會后對決策的流程進行優化。對于季度監控同樣要設計會議模板。

為了避免各部門從自身的角度建立或更新流程、而未能從企業整體流程體系出發考慮問題，也為了使流程的發布更具權威性，企業必須建立對流程管理本身制定相應的流程。從申請、評審到最終的發布，每個環節不可或缺。

為了促進全員自發提升內部服務，企業可以采用積分獎勵的方式對內部服務效率高和提升顯著者進行獎勵。同時，為了鼓勵將流程納入監控系統進行透明化運行，對主動納入監控體系的流程相關人員也應進行積分獎勵。積分的結果應與員工的晉升或薪酬激勵直接掛鉤。

確定支撐內部服務管理的IT需求

要對關鍵流程運行狀態的有效監控，最好的辦法是通過IT系統來實現。該系統的監控界面能夠標識關鍵控制點與非關鍵控制點，展現流程各節點的起始時間、結束時間，并能通過自動計算對運行狀態進行評估，最終導出月度統計分析表格。在理想狀態下，被監控流程在一個IT系統中運行使得監控數據最容易獲取，但很多大型企業往往存在多個分散系統，短時間內難以整合，IT部門只能先從各系統中讀取數據來實現監控，在組織發展一定階段后，再考慮往整合的方向發展。

以上六步法中，建立服務承諾體系并對關鍵流程進行監控是其中的一個難點，因為這在國內很多企業都是從來沒有實施過的，下一篇文章我們將重點闡述如何在企業內部建立可量化的服務承諾體系。