中小企業績效管理研究

貝廣勇

摘 要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也成為中小企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和開發工具，對中小企業實現可持續發展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在的各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。根據中小企業績效管理現狀，對績效管理存在的問題、產生的原因以及解決途徑進行了探討。

關鍵詞：中小企業；績效管理；競爭優勢

1 中小企業績效管理現狀分析

1.1 績效管理目的不夠明確

強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。

1.2 績效管理操作不夠規范

首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。

1.3 績效考評不夠客觀、透明

有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業各部門既是運動員，又是裁判員，更是規則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。

1.4 團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。

2 中小企業績效管理存在問題原因分析

2.1 把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

2.2 績效指標設置不科學

設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。

2.3 績效管理操作過程中存在誤區

第一、績效管理與戰略目標脫節。

現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

第二、績效管理形式化。

中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流于形式。

3 改善中小企業績效管理的對策

3.1 更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

3.2 進一步明確企業績效管理的目的

績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節，工作計劃和績效目標的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準確、科學的評價，難的是如何把績效考核的結果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

3.3 完善績效管理體系

績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。

所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從中小企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，中小企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。

3.4 建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功的實施績效管理系統，最大發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與中小企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

3.5 建立健全績效反饋機制

所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現手段就是績效溝通。績效溝通是績效管理的重要環節，其主要目的在于改善及增強員工之間的關系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。

參考文獻

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