萬(wàn)通地產(chǎn)的三個(gè)秘訣

王　丹

2008年5月28日，中國(guó)房地產(chǎn)測(cè)評(píng)中心正式對(duì)外發(fā)布了《2008年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司測(cè)評(píng)報(bào)告》其中，萬(wàn)通地產(chǎn)的名頭同時(shí)出現(xiàn)在“抗風(fēng)險(xiǎn)能力10強(qiáng)”和“成長(zhǎng)能力10強(qiáng)”兩個(gè)榜單中。這意味著萬(wàn)通同時(shí)具有龜?shù)姆€(wěn)健與兔的敏捷，而這也正是眾多地產(chǎn)商夢(mèng)寐以求的理想境界。

17年來(lái)，在房地產(chǎn)業(yè)面向全國(guó)跑馬圈地的喧囂紛爭(zhēng)中，萬(wàn)通地產(chǎn)似乎有些超然物外，一直按照既定的節(jié)奏不急不躁地過(guò)著自己的“小日子”，盡管如此，今天的萬(wàn)科已經(jīng)在“創(chuàng)造最具價(jià)值的生活空間”的使命下，成為中國(guó)房地產(chǎn)高端市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。萬(wàn)通旗下的樓盤(pán)雖然不多，但個(gè)個(gè)都是精品，諸如位于北京CBD的萬(wàn)通中心、位于懷柔的龍山新新家園、位于天津的萬(wàn)通上游國(guó)際等，絕大部分產(chǎn)品已成為區(qū)域地標(biāo)和名流物業(yè)。

當(dāng)大部分房地產(chǎn)企業(yè)沉浸在“土地+資本”的主流運(yùn)營(yíng)模式中如醉如癡時(shí)，萬(wàn)通卻清醒地看到“人力資本”的潛在價(jià)值。其實(shí)，萬(wàn)通在人力資源管理方面的成功實(shí)踐，恰恰是支撐和推動(dòng)整個(gè)企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)擴(kuò)張的重要法寶，從某種意義上說(shuō)，管理與文化才是萬(wàn)通不斷成長(zhǎng)的秘訣。

秘訣一：用更專業(yè)的人做更專業(yè)的事

由于地產(chǎn)項(xiàng)目普遍具有一定的周期性特征，因此大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用“總部松散管理、項(xiàng)目公司各自運(yùn)作”的方式，萬(wàn)通曾經(jīng)也是如此。

經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展，在定位于高端客戶的前提下，萬(wàn)通跨京津、環(huán)渤海地域經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略布局逐漸變得清晰起來(lái)，而要想向品牌化、規(guī)模化進(jìn)一步發(fā)展，“統(tǒng)一、規(guī)范、專業(yè)”成為必經(jīng)之路，過(guò)去的組織架構(gòu)和松散的管理模式亟需調(diào)整。為此，萬(wàn)通從組織架構(gòu)上設(shè)立了住宅、商用和定制三大事業(yè)部，并將原來(lái)項(xiàng)目公司中的職能部門(mén)進(jìn)行了整合，在總部設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了產(chǎn)品研發(fā)中心、設(shè)計(jì)管理中心、工程管理中心、采購(gòu)中心和成本中心，與人力資源部、法律部等并駕齊驅(qū)；同時(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)等影響產(chǎn)品定位和品牌形象的重要環(huán)節(jié)實(shí)行總部統(tǒng)一把控，使其標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格，更能符合公司的期望。這樣，組織管理中的每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都會(huì)隨著組織架構(gòu)的調(diào)整而具有更加明確的制度、規(guī)范、流程和要求，而這些專業(yè)部門(mén)也分別采用定期檢查、監(jiān)督和評(píng)比的機(jī)制，對(duì)各事業(yè)部、項(xiàng)目公司的成長(zhǎng)和提高提供專業(yè)化的保障。

僅有組織架構(gòu)的變化還不足以支撐公司完成專業(yè)化的變革，還需要足夠?qū)I(yè)的人才將公司的專業(yè)化理念落實(shí)到每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，落實(shí)到每一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目。雖然萬(wàn)通內(nèi)部的員工“成材率”很高，70％以上的管理人員都是公司自己培養(yǎng)和提拔的，但為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司專業(yè)管理水平的全面提升，萬(wàn)通還從國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)有意識(shí)地吸納一批具有國(guó)際背景和良好職業(yè)化素養(yǎng)的專業(yè)人士，將各行業(yè)、各職能的先進(jìn)理念和管理實(shí)踐引入到組織發(fā)展之中。代表萬(wàn)通接受采訪的人力資源總監(jiān)劉大維便是今年1月從英國(guó)石油公司(BP)加盟的。

“堅(jiān)持精品路線，堅(jiān)持專業(yè)導(dǎo)向”，在喧鬧的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，提升管理水平，強(qiáng)化組織能力，可以說(shuō)是萬(wàn)通十幾年來(lái)摸索出的適合自己的一條生存秘訣。

秘訣二：關(guān)注員工敬業(yè)度，提升一線領(lǐng)導(dǎo)力

組織管控模式的成功變革要求企業(yè)具備較高的整體管理水平，而各個(gè)部門(mén)的組織氛圍和一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力則往往成為企業(yè)管理的“短板”。一線經(jīng)理的管理方式和溝通方式，對(duì)于員工的績(jī)效產(chǎn)出具有非常大的影響。對(duì)此，萬(wàn)通人力資源部試圖借助蓋洛普的“員工敬業(yè)度調(diào)查”(Q12，見(jiàn)表1)，一方面與員工加強(qiáng)溝通，改善組織氛圍，另一方面診斷管理問(wèn)題，提升一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

■找出問(wèn)題，選定工具

據(jù)人力資源經(jīng)理宋英環(huán)女士介紹，其實(shí)，早在2001年萬(wàn)通便自行開(kāi)展了“員工滿意度調(diào)查”。當(dāng)時(shí)之所以關(guān)注員工滿意度，并不是因?yàn)槌霈F(xiàn)了員工流失率高、組織績(jī)效不佳、員工抱怨不斷等惡性管理狀況，而是由于在總裁馮侖的身體力行下，管理層在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中形成了持續(xù)關(guān)注員工感受的慣性，員工對(duì)公司薪酬福利待遇等的滿意度、團(tuán)隊(duì)的士氣、員工對(duì)客戶的理解程度等成為每年管理層績(jī)效考核中的重要維度。

但在自行做了幾年“員工滿意度調(diào)查”后，人力資源部發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候調(diào)查反映出的管理問(wèn)題比較零散、瑣碎，不易形成可操作的管理改進(jìn)方案，而且越來(lái)越多的研究表明員工的滿意度和績(jī)效水平相關(guān)性并不明顯。于是，從2007年起，萬(wàn)通改為邀請(qǐng)?jiān)鴰妥约鹤鲞^(guò)幾年“客戶滿意度調(diào)查”的蓋洛普公司幫助開(kāi)展“員工敬業(yè)度調(diào)查”，因?yàn)樯w洛普的測(cè)評(píng)系統(tǒng)不僅可以讓你看到自己公司的員工敬業(yè)度在整個(gè)市場(chǎng)上處于什么水平，而且，還會(huì)有專業(yè)化的改進(jìn)工具幫助公司提升自身的管理水平，進(jìn)而提升員工敬業(yè)度。

■事先培訓(xùn)，事后監(jiān)督

每年上半年，人力資源部都會(huì)以部門(mén)為單位組織全體員工參加員工敬業(yè)度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果與自身上一年的情況及與外部標(biāo)桿企業(yè)等作對(duì)比，每個(gè)團(tuán)隊(duì)需要確定兩個(gè)得分較低的問(wèn)題作為下半年的改進(jìn)重點(diǎn)。隨后，各部門(mén)還要組織一個(gè)“Q12行動(dòng)計(jì)劃溝通會(huì)”，在會(huì)上總結(jié)調(diào)查中呈現(xiàn)的管理問(wèn)題，詢問(wèn)大家的意見(jiàn)和建議，討論制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，并當(dāng)眾做出承諾。某銷售部門(mén)調(diào)查的結(jié)果是在“Q3”上有所不足，針對(duì)這一問(wèn)題他們?cè)谌肆Y源部的協(xié)助下制定出有針對(duì)性的解決計(jì)劃。(如表2所示)

2008年，員工敬業(yè)度調(diào)查反映出的相對(duì)較多問(wèn)題是，員工認(rèn)為工作中得到的及時(shí)認(rèn)可和表?yè)P(yáng)不多，而激勵(lì)下屬恰恰是管理者必備的管理技能之一，因此人力資源部有的放矢地制定了相應(yīng)的經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃。

實(shí)際上，在整個(gè)員工敬業(yè)度調(diào)查的過(guò)程中，人力資源部都發(fā)揮著組織者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的作用。以調(diào)查結(jié)束后的Q12行動(dòng)計(jì)劃會(huì)為例，每位HR都要作為輔導(dǎo)員去參與相應(yīng)部門(mén)Q12行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行、反饋、督促，并幫助各部門(mén)解決一些實(shí)際問(wèn)題，也盡量去了解員工的想法和意見(jiàn)。為了當(dāng)好“輔導(dǎo)員”，在調(diào)查開(kāi)始前，人力資源部所有人員都會(huì)集中進(jìn)行Q12的培訓(xùn)，熟悉并掌握幫助一線經(jīng)理們分析結(jié)果、制定改進(jìn)計(jì)劃、提供管理建議等的要點(diǎn)和技巧。

這樣，管理的需要及對(duì)培訓(xùn)、監(jiān)督的強(qiáng)化，使行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃成為了經(jīng)理們?nèi)粘９ぷ鲀?nèi)容的一部分，進(jìn)而悄然地改變著管理者和員工的行為和工作體驗(yàn)。曾經(jīng)有一名剛剛?cè)肼毎肽甑膹氖戮W(wǎng)絡(luò)編輯工作的員工，由于感到工作缺乏新意、員工間缺少溝通而萌生去意；但當(dāng)部門(mén)的Q12行動(dòng)溝通會(huì)召開(kāi)后，他卻決定要留下來(lái)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)原來(lái)同事們也都有可愛(ài)的一面，而且部門(mén)中也將會(huì)安排更多員工間的交流和溝通。

在劉大維看來(lái)，以“員工敬業(yè)度”調(diào)查為牽引的Q12管理改進(jìn)工具，正成為一線管理人員領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)提升的有力手段，而一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升正是萬(wàn)通地產(chǎn)能夠穩(wěn)健發(fā)展、不斷壯大的第二個(gè)生存秘訣。

秘訣三：文化展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)涵

萬(wàn)通是一家有理想主義色彩的公司，把企業(yè)文化看得很重。早在海南時(shí)期，公司就一有機(jī)會(huì)馬上進(jìn)行員工培訓(xùn)，研究企業(yè)過(guò)往歷程。這種知識(shí)分子式的覺(jué)醒讓萬(wàn)通

“年年反省、日日更新”。萬(wàn)通創(chuàng)始人馮侖表示，萬(wàn)通17年發(fā)展中沉淀下來(lái)“守正出奇”和不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，堪稱支持它長(zhǎng)久發(fā)展的兩大健康基因。“守正”，就是遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的引導(dǎo)，依法、依規(guī)，老老實(shí)實(shí)辦企業(yè)，消滅一切多余動(dòng)作；“出奇”則是在依法經(jīng)營(yíng)的前提下做必要的變通，出奇制勝。然而，文化既需要在反復(fù)的展現(xiàn)和演繹中傳承和發(fā)揚(yáng)，也需要不斷地在組織內(nèi)外環(huán)境的變化中吸取營(yíng)養(yǎng)、逐步升級(jí)，這不失為萬(wàn)通的第三個(gè)秘訣。

■陳列歷史，預(yù)演未來(lái)

公司成立以來(lái)，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，于是萬(wàn)通建立了自己的企業(yè)歷史陳列博物館，作為“靜思反省的時(shí)光隧道，歷練成長(zhǎng)的記憶現(xiàn)場(chǎng)”。萬(wàn)通歷史陳列館建成于2001年，座落于北京懷柔龍山新新小鎮(zhèn)。面積不大，卻以陳列一些老照片和具有紀(jì)念意義的物品的形式追溯了萬(wàn)通從1991年以來(lái)的發(fā)展歷史。從海南島的第一桶金到大發(fā)展后的盲目擴(kuò)張，從艱難的調(diào)整、規(guī)范、自律到從多元化向?qū)I(yè)化的成功轉(zhuǎn)型，17年在歷史的長(zhǎng)河里是極其短暫的一瞬，但在“學(xué)習(xí)是萬(wàn)通進(jìn)步的臺(tái)階”、“守正出奇”、“創(chuàng)造最具價(jià)值的生活空間”這三個(gè)陳列室中足以看到萬(wàn)通走過(guò)的發(fā)展之路頗不平常。

每個(gè)季度，萬(wàn)通人力資源部都要組織新員工舉辦為期一周的“新員工培訓(xùn)”，其中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)便是參觀歷史陳列館，了解萬(wàn)通的歷史，感受萬(wàn)通的文化積淀。此前，從總經(jīng)理，到各個(gè)部門(mén)都會(huì)跟新員工講解公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，以及內(nèi)部的管理流程等。新員工結(jié)束培訓(xùn)后，公司要求大家寫(xiě)一下參觀歷史陳列館的觀后感，優(yōu)秀的文章會(huì)在每一屆新員工的專用博客上發(fā)表出來(lái)，和大家一起分享、交流。

幾年來(lái)，“萬(wàn)通歷史陳列館”在萬(wàn)通新戰(zhàn)略的統(tǒng)一推進(jìn)過(guò)程中，已經(jīng)成為新員工學(xué)習(xí)的一個(gè)文化課堂，成為客戶了解公司的一扇透明窗口，成為中外投資者考察萬(wàn)通的一種歷史現(xiàn)場(chǎng)，更成為學(xué)界和傳媒可以直接審視、貼身研究萬(wàn)通的一處個(gè)案資料庫(kù)。

■持續(xù)內(nèi)省，感恩社會(huì)

從創(chuàng)業(yè)伊始，萬(wàn)通就把創(chuàng)立紀(jì)念日確定為每年的“周年反省日”，每次都要提出一個(gè)躬身自省、催人奮進(jìn)的主題，領(lǐng)導(dǎo)層鼓勵(lì)員工批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)批評(píng)上級(jí)、員工批評(píng)“老板”，以這種方式總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、辭舊迎新。敢于否定過(guò)去，自我反省的理性批判精神，至今仍是萬(wàn)通企業(yè)文化的突出特點(diǎn)。

由于隨時(shí)注意保持企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，萬(wàn)通十分注重敞開(kāi)胸襟、與時(shí)俱進(jìn)。2006年，萬(wàn)通在管理層的強(qiáng)力支持下，將“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”作為反省日的主題，并邀請(qǐng)一位研究企業(yè)公民評(píng)價(jià)體系的專家來(lái)做講座。會(huì)后，萬(wàn)通以這次講座為契機(jī)，共同討論制定了包括公司治理層面、員工權(quán)益保護(hù)、員工福利與薪酬、社會(huì)保護(hù)和社會(huì)公益、消費(fèi)者權(quán)益、客戶等六個(gè)維度的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”奮斗目標(biāo)，各部門(mén)充分溝通和討論后，匯總成11條可行性建議，并在后來(lái)的企業(yè)文化和管理活動(dòng)中逐一落實(shí)。

在“周年反省日”的基礎(chǔ)上，萬(wàn)通又發(fā)展出面向股東、客戶、員工和社會(huì)的“感恩日”活動(dòng)，而反省也上升到著重以未來(lái)的眼光來(lái)審視今天、安排今天。為了回饋員工和社會(huì)，萬(wàn)通還成立了公益基金會(huì)，將每年利潤(rùn)的0.5％用于支持公益事業(yè)。汶川地震發(fā)生后，萬(wàn)通除了公司捐款和員工捐款，還從公益基金會(huì)中拿出230萬(wàn)元抗震救災(zāi)。

除此之外，萬(wàn)通還開(kāi)展了豐富多彩的員工活動(dòng)。近年來(lái)，人力資源部每年都組織員工在元旦那天登長(zhǎng)城、看日出。在長(zhǎng)城上，大家一起唱歌，一起宣讀“萬(wàn)通誓言”，在新年第一天互相勉勵(lì)，共同前行。

有人說(shuō)，房地產(chǎn)行業(yè)過(guò)去屬于勞動(dòng)密集型，今天屬于資本密集型，未來(lái)屬于技術(shù)密集型，而萬(wàn)通則為同行演繹了“管理密集型”和“文化密集型”的實(shí)踐，能在浮躁的市場(chǎng)上靜心強(qiáng)化內(nèi)功、關(guān)注員工隊(duì)伍、反省社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，萬(wàn)通走過(guò)了一段比許多企業(yè)更為艱辛的道路，而當(dāng)許多同行終于開(kāi)始摸索內(nèi)部管理時(shí)，從這條道路上走下來(lái)的萬(wàn)通已經(jīng)成為了“盈利能力最強(qiáng)、最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一”。要走得更遠(yuǎn)、走得更好，萬(wàn)通的啟示是，管理與文化之間方見(jiàn)分曉。