破解研發人員考核難

李豐濤

研發人員考核的四大難題

A公司是一家軟件研發企業，盡管2007年公司業績有較大幅度的提升，但是公司高層和研發部門主管都感覺研發人員積極性不高。2008年，A公司根據過往公司業績的增長狀況，制定了詳細的戰略計劃，準備對各個部門進行新的業績考核。雖然人力資源部采取不同的方法從組織戰略分析開始，分解戰略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系，但面對公司的軟件研發部門，人力資源經理仍是一籌莫展。經分析，A公司在研發人員實施績效考核中遇到的難題，主要體現在以下幾個方面：

1考核指標很難提取，由于研發工作具有復雜性高、獨特性強和可控性差，并且研發工作成果的顯性較弱，不容易衡量等特征，因此造成了研發人員的績效指標很難提取，而且量化程度也不強；

2由于客戶訂單的差異性較大，研發人員的工作內容變化性也較大，研發工作內容界定比較困難，特別是對于基礎研發而言，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；

3如果研發人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等因素，很容易造成績效考核結果有失公正的現象；

4無論采取團隊考核、上下級考核還是360°考核等哪一種方法，如果研發管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，都會使研發人員產生較強的不公平感。

根據研發人員特點確立績效考核四原則

以結果考核為主，輔以能力考核和行為考核

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員績效考核指標的設計也不例外，在指標設計過程中，如果只是強調結果，往往會使研發人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發人員只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的情況，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的創意，為公司設計出新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻沒能為公司提供新的創造發明，對于公司沒有較多實際貢獻。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔，兩者結合起來。

注重時效性和實操性，且易于執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望對研發人員的工作全部進行考核，從不同的維度設計出10多個甚至更多的績效考核指標，但在實際運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量要合理，具有實操性，易于執行，而且指標的工作導向性要明確，以最重要的2～3個為主就夠了。

績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，指標來源應基于企業的戰略和年度計劃，可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，以事實說話，用數據考核，盡量避免主觀評價(主要包括行為、態度等方面)，規避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”、“輪流坐莊”的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象。

以員工的績效改進和提升為目的

績效考核的目的在于牽引組織完成其戰略目標和實施計劃，在設計績效考核計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理的主要目的是完成工作目標，而不是要通過考核懲罰誰。同時，設定的目標還應具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。

根據企業實際選用績效考核三方法

針對研發人員的績效考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC(個人績效承諾)，KPI等。每一種績效考核技術和方法本身有其適用的范圍和背景，企業在選用時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優點及適用范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于理論和常規。

基于研發人員勝任能力(行為)的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高公司整體的研發能力，這種基于研發人員能力的績效考核體系，更多地會采用勝任力模型來對研發人員的能力進行評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等，當然對這些指標的考核也可以設定相應的權重。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和評估方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對A公司工程師新產品設計能力的績效評估(見表1)。

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面的認識，為員工的個人發展(如培訓計劃的制定)提供信息，促進其管理技能和工作業績的提升；另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激發員工對自身能力的關注，使他們對自己的能力有清醒的認識，并在實踐中著力提高。

基于研發業績的績效管理

研發人員的績效考核必須跟企業的發展戰略緊密結合，確保公司以市場需求為導向研發新產品；同時要平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也要基于公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如A公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等(見表2)。

在這種考核方式下，研發人員的業績考核更多是基于研發部門所做出的業績進行的量化考核，基于業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己的工作所產出的結果及時進行糾偏。

研發人員項目提成積分制

研發工作的特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時限性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段以及所需的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目。(見表3)

根據表3的工時安排進行不同類別人員的工時考核，以此為準形成業績考核，并將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發人員的績效考核并非使用一種技術或者方法就能解決的，最好能結合幾種方法和技術，這樣考核結果就會比較符合公司現狀。

A公司改進績效管理方法后，短短三個月內，項目延期率從以前的90％降到了68％左右，并將持續出現較大幅度的下降，費用的控制率達到了87％，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化；研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也有較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。