江森自控：內外兼修，打造雇主品牌

王粒權　王　丹

江森自控有限公司(Johnson Controls，以下簡稱“江森自控”)成立于1885年，是世界財富500強中的一家“百年老店”，業務涉及專業汽車內飾、建筑設施效益和動力解決方案等三大領域。作為世界最大的汽車座椅和零部件的獨立供應商，它以“為客戶提供創新的汽車內飾產品”為己任，使駕車者在駕車過程中更加舒適、安全并享受更多樂趣。上世紀90年代，江森自控專業汽車內飾業務來到中國，目前在北京、長春、上海、沈陽、重慶、沈陽等地建立了多家合資公司。

提到江森自控，很多人都覺得有些陌生。但事實上，我們耳熟能詳的寶馬、克萊斯勒、通用、尼桑、福特、大眾、梅塞德斯一奔馳等眾多世界知名汽車企業，采用的都是江森自控生產的重要部件；即將交付使用的北京奧運會主場館——鳥巢，裝配的也是江森自控的建筑設施系統。如今，全球各地的2億多輛汽車、1200多萬個家庭和100多萬幢商用建筑都在使用江森自控的產品或服務。對我們而言，江森自控陌生卻并不遙遠。

然而，也正因如此，在消費者和求職者眼中“江森自控”這個品牌不像“寶馬”、“大眾”那樣熟悉而響亮。為了更好地吸引和保留優秀人才，江森自控正逐步從內部的人力資源管理體系建設、塑造企業文化，以及向外部展示企業的社會責任等方面，全面打造自己的雇主品牌。

不斷探索的中國模式

科學、健全的人力資源管理體系是雇主品牌的重要組成部分，其形成有賴于對企業業務的深刻理解與對公司戰略的支持。過去十年，經過不斷摸索，江森自控總結出一系列“中國策略”，其中最重要的一點就是和本土整車廠商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合資企業。而要建立合資企業，在人力資源管理方面不可避免地會涉及兩個重要問題一是既有資源怎么整合，二是所缺的人才如何獲得。比如，6年前同長春汽某內飾廠合資時，江森自控就面臨著必須把原有的1700多人全部整合到新合資企業的難題：再如，與奇瑞在蕪湖這樣相對偏遠的城市合資建廠時，因當地專業技術人員匱乏，就必須在全國范圍內調撥、招聘人才。那么，在合資前后，江森自控需要做哪些人力資源方面的工作，這又對其人力資源管理體系提出了怎樣的要求呢?

合資前摸底人力資源狀況

在江森自控開展每個合資項目之前，人力資源部門都要通過盡職調查，評估合資帶來的人力資源風險。調查中，一方面摸清對方企業的人員基本情況，如平均年齡、學歷構成、主要工種等：另一方面還要盡量了解其過去的薪資福利政策、獎金發放原則等。隨后，從人力資源管理的角度分析合資后可能會面臨的問題，最后出具一份人力資源風險報告，為江森自控作出合資決策，以及合資后如何重建人力資源管理體系等工作提供重要依據。

合資后重建人力資源體系

合資企業成立后，為了實現產能和效益的快速增值，必須盡快提升原有人力資源的質量，這就需要人力資源部門結合合資企業的特點，將江森自控的人力資源管理理念與體系“復制”過來，逐步完善合資企業的招聘、人員發展、薪酬管理等工作。

例如，原企業是以制造為主的，那么合資后并進來的員工必然是以生產工人為主，但若想給某個新車型生產汽車座椅等配套設施，合資企業就必須迅速按照客戶的成本和技術要求設計新產品，因此，成立獨立的技術中心、提高專業技術人員的比例迫在眉睫。這樣，HR就要結合企業現有的需求狀況快速招聘、調撥專業技術人員；同時著手制定配套的培訓I計劃，也包括去歐洲總部、大眾總部學習等。

當并購合資逐步進入常態后，人力資源管理體系也開始正常運轉，江森自控便會利用各種培訓機會將其完整、統的管理和技術體系與合資企業共同分享，使合作伙伴充分感受到合資的價值。比如國內的汽車整車廠商在想把產品出口到歐洲、北美，可能會遇到一些質量標準的“關卡”，但由于有了江森自控這樣的合作伙伴，通過各種培訓和發展幫助他們全面改善制造、工程、項目管理等，他們就能順利通過質量認證。由此可見，江森自控為合資企業帶來的不僅僅是國際化的視野，還可以為本地企業創造走向全世界的機會。

在管理方面，總部人力資源部門也會提供些統一的政策、制度供合資企業參照執行。2007年，面對即將實施的《勞動合同法》帶來的挑戰與變化，總部人力資源部同法律部一起，制定了江森自控中國新的勞動合同版本，作為統一的標準范本供合資企業借鑒、分享。除此以外，更加通用的江森自控的聘書、員工手冊等都有統一的文本，可以為每家新建的合資企業提供基本的參考標準。

通過不斷的探索和努力，江森自控幫助合資企業盡快建立起既符合自身特點，又具江森自控體系的人力資源管理平臺，也為整合三大業務集團資源、構建統一品牌的雇主形象打下了基礎。

校園招聘：統一品牌下的全面推動

2006年以前，江森自控的專業汽車內飾、動力解決方案和建筑設施效益等三大業務部門分別開展自己的校園招聘工作，這不僅不容易讓學生們了解江森自控的整體情況，影響招聘效果，也容易造成資源的沖突和浪費。2007年，江森自控提出“創造一個更舒適、安全和可持續發展的世界”的新愿景，也啟用了新的企業標識，并決定整合三大業務集團的資源，統一開展2008年校園招聘。這次校園招聘宣講會覆蓋全國17個城市，36所目標高校，無論從規模、還是招聘人數方面均屬歷年之最。

為了確保各集團步調一致地推廣江森自控的品牌，總部進行了統一規劃和組織，明確了用人標準和選拔方法，并在旗下的合資企業開展了與招聘相關的培訓，使宣講會、筆試、面試、甄選規則等全部按照江森統一的標準進行。

創造力和價值觀是統一的選人標準

盡管江森自控此次主要招聘的三個業務部門本身業務不盡相同，在招聘對象的專業要求方面有一定差異，但是在選人標準方面卻大致相同，這也反映了汽車行業人力資源的一些特點。

其一，江森自控最歡迎有創造力的人才。“創造力”是新的公司標識下的一句口號，它不要求人才要像愛因斯坦那樣搞過什么重要的發明，而要求在工作、生活中具備運用創新方式的能力。比如對生產的流程做了定的改善，使組織節約了一定的生產成本等。

其二，強調認同江森自控的價值觀。是否認同公司的價值觀，決定了員工對公司是否有歸宿感；只有員工有了歸屬感，才會把公司當成家，才能夠對公司做出更大的貢獻。自從啟用新的公司標識，江森自控自己也對價值觀進行了重審，認為“廉潔正直”最為重要，且足以成為企業的最高道德準則。這是江森自控任何一位員工必須具備的，當然也是甄選的重要標準之一。

江森自控選擇畢業生主要看重學生的潛力。被選中的學生可以在江森自控下屬企業實習3～6個月。在實習期，每位實習生都有會有位輔導員，通過測評成績以及輔導員對其作的評價等各方面，進一步考察學生是不是具有創造力，是否符合江森的價值觀，以及對江森是否有

歸屬感。

將橄欖枝伸向國外

江森自控通過校園招聘來宣傳雇主品牌的做法并不限在國內，意大利都靈理工大學的工業設計和工程專業是歐洲首屈一指的。江森自控在那里為200多名中國留學生特意安排了一場校園宣講會，安排感興趣的學生在當地的江森工廠里實習。對于這些在歐洲實習的候選人，如果表示有興趣加入江森自控，可以選擇回到江森自控在中國的合資企業工作。

校園招聘不僅為企業穩健發展提供了人才，建立并完善了畢業生人才儲備計劃，更重要的是通過大范圍的招聘活動全面推廣了江森自控的企業雇主品牌形象，有效提高了其社會認知度。

職業發展：吸引并留住員工

汽車工業在中國正處在快速發展的階段，江森自控依托在市場上取得的領先地位，抓住機遇，大力擴張。公司每年都在大規模招聘人才，人數以30％～40％的速度增長。為了適應江森自控在中國飛速發展的需要，每年要培訓和提拔幾百名初級經理人。因此員工在江森自控的上升空間很大，能夠看到自己在三五年后的職業發展前景。

對于大學應屆畢業生來說，投身汽車行業，并在江森自控這樣的綜合性的跨國公司工作，將是他們非常理想的職業生涯起點。大學生進入江森后職業發展路徑是很清晰的，比如說開始會從最基層的生產一線做起，下步就是班組長、工段長，再后來可以做一個車間的領導，以及生產經理等等。

針對較為偏遠的二三線城市的招聘難題，江森自控提出直接從東北、西北或西南等經濟發展相對滯后地區高校的本地生源中挖掘人才；而學生們也往往會以加入江森自控這樣的大型跨國企業而感到自豪。

另外，江森自控還為員工提供跨國家、跨地域、跨部門、跨事業部轉換的機會。江森自控作為一個跨國多元化的公司，整個公司有一整套內部成長的機制，能為每個員工設立職業發展規劃。三個業務雖然都不太相同，相對比較獨立，但公司正在利用各種措施，促進不同業務之間的人才互相轉換。比如領導力項目的一項重要內容就是讓大家了解其他業務集團的業務，有時候人員輪崗到歐洲、美國，那么美國方面就會有員工輪崗到中國來。另外，為了防止員工流失并幫助員工獲得更大的成長空間，江森自控還倡導，如果經理們發現下屬的能力和領導力已經超越了自己，可以建議總部將其調動到更符合他能力的合資公司或崗位，畢竟組織內部的流動總是好過向組織外部流失。

員工在江森自控得到的能力提升以及職業上升的空間已經成為一種非現金的吸引、激勵和保留人才的方式。所有這些，都源于江森自控在超常的發展速度下，能夠提供比其他公司更多的機會，這也為江森自控的雇主品牌塑造增添了非常重要的砝碼。

領導力項目：培養企業接班人

江森自控擁有自己的領導力學院，主要承擔兩個大項目，其一XLP，是一個全球范圍的領導力培訓項目。這個項目每年一屆，從全球范圍內選拔35～40位高潛質、高績效的經理人，作為下一代高級領導者的候選人。這些候選人分別會在全球的5個站點，通過7～8個月的時間完成領導力項目的相關培訓。2006年XLP的工作重點包括整合利潤計劃、合并與收購、推行世界級服務和建立優秀卓越雇主形象。

另外，由于近年來亞洲市場發展迅猛，對于熟悉亞洲市場而又具有領導力的領導者的需求不斷增加，江森自控領導力學院便專門針對亞洲開發了JCLE項目，并于2007年首次引入中國。

如何選出那些有潛力的管理者參與領導力培訓項目呢?江森自控總結并創建了自己的領導力勝任模型，它涉及了11種跟領導相關的能力，如恪守誠信、客戶導向、團隊合作等。根據這套能力模型，通過咨詢公司的協助，對于各種領導力的行為特征進行了梳理，并對各等級(一般、優秀、卓越)進行了定義與總結，形成了一套科學的選拔體系。從而可以規范、全面地對一個人的潛力作出科學的判斷。

除了以上關于高層次的領導者的培訓項目外，江森自控還有另外兩個關于領導力的培訓發展項目。一個是經理人帶經理人項目，這是對于已經在一個較高的職位上，下屬也是經理人的領導開展的，關于怎么調動下屬經理人的積極性，帶動他們的工作就是這一項目的主要研究課題。另一個則是幫助專業人士向管理層過渡的領導力培訓項目，為專業人士進入管理層，有效地領導和管理下屬與團隊提供指導。

江森自控每年還有全球的組織發展項目，叫作Strategic Talent Review接班人計劃，旨在就目前的組織架構做好接班人計劃，檢查在目前的關鍵崗位上，關鍵職能的人是不是都有繼任者，繼任者有沒有準備好，在0～2年或者2～5年內能否接班等。通過這個項目摸清組織的領導人員狀況，發掘有潛力的領導者。

藍天計劃：做個優秀的企業公民

江森自控對于企業成功的定義不僅僅限于經濟效益，在創造利潤的同時，追求高標準的環境和社會效益，體現個“企業公民”的社會責任，這就是其所崇尚的“三重底線”。“三重底線”是衡量企業可持續發展的準繩，使得客戶、員工、股東和社區的利益得以共同實現。

江森自控一貫認為，一個有社會責任感的人才能更好地做好他的本職工作。為了更好地貫徹上述“三重底線”的理念，江森自控創立了“藍天計劃”，就是給予員工機會，鼓勵他們關注社會、關注社區、關注弱勢群體，在工作之佘為別人做些事情。“藍天計劃”包含三個項目：“藍天環境”、“藍天領導”和“藍天參與”。

“藍天環境“旨在推動企業在關注全球的資源效率跟環境、環保方面的議題。比如，克林頓舉辦了個有關全球氣候問題的聚會，江森自控是主要的全球發起人和贊助企業之一。

“藍天領導”是指江森自控非常注重培養和鼓勵領導者的社會責任感。比如一個合資企業的總經理報名參加了上海的慈善長跑，他不僅發動社會公眾為這項活動捐款，還發動他的兩個孩子一起參加長跑。后來，這兩個孩子將他們和浦東的殘疾兒童起作畫題詞的文化衫，以每件300元的價格賣給江森自控的員工，所得4萬多元義款全部送給了慈善基金會。

“藍天參與”活動，就是鼓勵江森自控全球的年輕員工，自發、主動地尋找最需要幫助的人，為社會做些公益事情。上海長寧區有個民工子弟小學，學校條件比較艱苦，江森自控的員工們就自發地組織了一個援助計劃，不僅規劃了完成這個計劃需要的人力、物力，并設定了援助的重點，還詳細設計了今后的發展目標。這些活動使年輕人的領導經驗和領導力也會有所提升。一年下來，江森自控在全球有超過一萬多名的員工參與類似的公益活動，包括輔導兒童，幫助無家可歸的人，為孤獨的老人搞贊助等諸多幫助弱勢群體的活動。

“藍天計劃”不僅增強了江森自控內部領導和員工的責任感，而且得到了社區和社會的廣泛認可，對于企業品牌形象的塑造起到了不可或缺的作用。

無論對哪個企業，建立并鞏固雇主品牌絕非一朝一夕之功。對于江森自控這類汽車配飾、零部件等上游產品制造商們而言，更需要內外兼修，既抓好自身人力資源管理體系的建設，又通過不斷地回饋社會和社區，承擔企業公民的社會責任，從而更好地塑造雇主品牌，最終打造與產品品牌相稱的“金字招牌”。