長安汽車：人力資源促企業(yè)跨越式發(fā)展

在汽車行業(yè)白熱化的競爭中，長安這個致力于打造民族自主品牌的先行者，通過建立汽車自主研發(fā)流程管理體系、不斷培育掌握資源統(tǒng)籌的能力、突破自主研發(fā)核心技術，而逐漸建立了與對手較量的自主創(chuàng)新核心競爭力，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。人力資源是企業(yè)的第資源，長安成功的關鍵因素之是擁有一支優(yōu)秀的研發(fā)人才隊伍。而這支卓越的人才隊伍的建立和激勵離不開一套科學的人力資源開發(fā)與管理體系，正是由于長安人力資源管理工作的有效開展，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和快速發(fā)展提供了強大的智力支持和人才保障。本文以長安汽車工程研究院的人力資源管理體系為例，講述長安汽車如何通過人力資源管理為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

自主研發(fā)，催生復合矩陣式組織

與大多數(shù)企業(yè)類似，過去長安集團工程研究院的組織結構及管理體制是建立在金字塔式的層級結構基礎之上的。這種金字塔式的組織層級結構及管理體制，不僅使得信息傳遞時間緩慢，導致信息在傳遞過程中失真或扭曲，而且日漸顯現(xiàn)出與公司產品研發(fā)戰(zhàn)略的抵觸。

在長安自主研發(fā)戰(zhàn)略全面提速發(fā)展的關鍵時期，為明確產品項目開發(fā)工作在各個職能部門之間的合理分工、實現(xiàn)精益管理和產品研發(fā)項目與固定的職能工程部門的有機結合，通過增加管理幅度，縮減管理層級等組織模式的不斷嘗試與摸索，長安逐漸建立起適合自身研發(fā)戰(zhàn)略的種緊湊而富有彈性的組織結構——復合矩陣式組織結構。

在復合矩陣式組織結構下，設立項目總監(jiān)、平臺總監(jiān)、總監(jiān)辦公室等職務和機體，參加項目的人員從各職能部門抽調，項目工作期間，他們在項目工作內容上服從項目團隊的安排，但又不獨立于職能部門之外，呈現(xiàn)一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導。復合矩陣式組織結構賦予了每一個參與項目研發(fā)人員以雙重成分——既是項目成員，又是所屬職能處所的成員。而項目與處、所之間形成的一個個交叉重疊的有機體，就是在復合矩陣組織結構中的管理細胞單元。也即引發(fā)出長安以公司總體戰(zhàn)略和目標為導向和牽引，以復合式矩陣組織結構為穩(wěn)定支架，以不同的、有效的管理工具為促進手段，以約束、激勵機制的構建為驅動，共同作用、支撐管理細胞單元，使其有效旋轉、運行和發(fā)展的基礎管理模型。

這種組織結構在一定程度上促進了人力、設備等資源在多種不同產品和服務之間的靈活分配，使產品開發(fā)、平臺建設、能力提升、資源配置等極為復雜的研發(fā)工作得到全面均衡和精益化的開展，并更快速地適應不斷變化的外界要求。

拓渠引水，充實人力資源

戰(zhàn)略的展續(xù)，需要依托充足、優(yōu)秀的人力資源。

一方面，長安以降低人力資源使用成本和閑置成本，提高現(xiàn)有人力資源使用率為目標，強化內部人才市場體系，積極盤活內部人才資源。在出現(xiàn)崗位空缺的情況下，按照“先內后外”的原則，首先根據(jù)崗位要求擇優(yōu)錄用內部人員，內部人才市場無法滿足需求時，再通過外部人才市場進行配置。

另一方面，開辟多種人才引進渠道，吸引各類優(yōu)秀人才。長安把人才引進的重點聚焦于能夠在經(jīng)營管理、研發(fā)設計與生產過程中發(fā)揮重要和關鍵性作用的中高級經(jīng)營管理人才、優(yōu)秀科技人才、專業(yè)管理人才和高技能人才，以及長安當前經(jīng)營和未來發(fā)展所需專業(yè)和重點高校的優(yōu)秀畢業(yè)生或海外留學生。不僅每年到清華、同濟、上海交大、吉林大學等全國重點高校進行專場招聘，引進優(yōu)秀應屆大學生到公司工作：而且，通過和國內知名招聘網(wǎng)站、報紙、以及獵頭公司合作，長期開展成熟型人才招聘工作，并多次出訪底特律等世界汽車人才基地，誠邀高精尖人才的加盟。汽車研究院現(xiàn)已擁有引進的外籍專家1 3人，且專家隊伍還在不斷壯大中。

職業(yè)通道，開辟人才成長空間

在“以人為本”的核心理念下，長安汽車合理地處理員工個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展的關系，為員工設立了廣闊的職業(yè)發(fā)展通道，把一個人的生命及人生過程有機地整合于組織和社會活動中。

第一，確立任職資格，打造員工職業(yè)標尺。如同各類專業(yè)資格認證一樣，長安基于所需研發(fā)人才的不同梯次建立了任職資格體系，確定了若干不同層次和類別的標準，為員工職業(yè)發(fā)展通道建立了職業(yè)能力坐標，并為人才的選拔和培養(yǎng)提供了規(guī)范和依據(jù)。

第二。建造一座員工職業(yè)發(fā)展道路上的燈塔。組織與個人是一種雙向動態(tài)匹配的關系。長安以員工個人職業(yè)發(fā)展為基點，將員工職業(yè)發(fā)展與自主研發(fā)產品戰(zhàn)略目標和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，最大限度地幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標和自身價值，獲得員工對企業(yè)的長期信任、忠誠和支持。具體做法有以下幾點：

1、成立員工發(fā)展委員會。委員會負責對核心層、骨干層員工和基礎層、經(jīng)驗層員工發(fā)展?jié)摿肮ぷ骷寄芊矫孢M行客觀評估，并對職業(yè)通道等級晉升中的重大問題進行決策與仲裁。

2、建立員工職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)各崗位性質的不同，設立了三大職系：管理類職系、專業(yè)技術類職系、技能作業(yè)類職系。為員工提供“四層五通道”共13職級的員工職業(yè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑。

3、將職業(yè)通道與崗位對應。如：技術管理類對應的崗位有各領域總工程師、副總工程師、技術經(jīng)理、主任工程師。經(jīng)營管理類對應的崗位有各處、所的室組主管(副室主任、室主任、副工段長、工段長)，各處、所見習經(jīng)理(處、所長助理)，公司中層領導干部。

4、規(guī)范員工職級升降管理。員工職級發(fā)展方式分為晉升制和競聘制兩種。晉升制為：員工達到相應的能力等級標準即可晉升到更高職級，無年度升降級指際限制，基礎層(1～3級)員工為晉升制。競聘制為：員工必須達到相應的能力等級標準，才有資格參與競爭，勝出者方能晉升到更高職級，且受年度升降級指標限制。基礎層(3級)員工向經(jīng)驗層(4～5級)、骨干層(6～8級)、核心層(9～1 3級)員工發(fā)展均采用競聘制。同時，把職級升降與績效相結合，對不合要求的員工予以降級處理。

5、制定員工職級評定流程與周期。員工職級晉升周期為年一次，分為固定晉升日和非固定晉升日。

第三，促進活水流動，不斷完善人才動態(tài)管理。結合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在內部全面建立科學規(guī)范的崗位晉升、降級、免職制度，打破行政職務和崗位職務的終身制，并實施掛職交流和崗位輪換制度，引導人員的合理流動。

第四，公平、公正、公開的選拔機制為更多有志之士提供了嶄露頭角的舞臺。僅半年時間里，針對高技術人員，公司先后舉行了5場室主任公開招聘會，通過選拔，有38位成員充實到了室組管理崗位中來。優(yōu)勝劣汰的競爭模式，促進了室組管理能力和效果的大幅提升。

績效管理，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略必須通過企業(yè)績效管理模塊的支撐才有可能實現(xiàn)。研發(fā)工作與一般的生產工人、操作人員相比更具復雜性和創(chuàng)造性，在績效管理體系構建上存在定的難

度。遵循客觀性、全方位、績效關聯(lián)與結果導向原則，結合產品戰(zhàn)略和復合矩陣結構模式，長安把績效管理的突破點集中于員工承擔的項目研發(fā)與所屬職能部、]的工作績效的結合上。

第一，設計以戰(zhàn)略為基礎的績效管理流程。主要包括制訂績效計劃、進行績效輔導、分類績效評估(中干類、專業(yè)人員、生產操作人員)、績效評估反饋、績效評估結果應用等。整個績效管理過程如下圖所示：

第二，“擰成一股繩”，開展多項目員工績效管理。研發(fā)人員的績效如果脫離項目團隊、產品戰(zhàn)略就沒有任何意義，因此從制定績效方案開始，就應該把這三者牢固地擰成一股繩。于是，針對項目并行研發(fā)的特點，制定了多項目員工績效管理辦法。該辦法以目標管理、關鍵績效指標(KPI)為導向，采取處、所行政評估和項目組績效評估相結合的方式。主要考核項目工作目標完成情況，包括項目進度情況和完成質量情況。在項目組中，項目總監(jiān)負責對項目總師、副總師進行評估，項目總師負責對主管設計師、主任設計師進行評估。每個績效評估周期末，項目直屬主管根據(jù)本季度員工的自評結果，參與項目研發(fā)工作的完成品質和進度，評價員工的項目實際績效和發(fā)展情況。然后，由各處、所績效評估小組進行平衡審查，即：在規(guī)定的時間內召開評估小組會議，按員工處、所評估情況并結合項目組評估情況對員工進行正態(tài)分布，所得結果作為員工最終績效評估檔次。

第三，項目工時定額標準管理的探索。它的背景來自于《多項目績效管理辦法》的實施，來自于多項目矩陣管理的探索及對項目開發(fā)過程中的工作量、人力資源需求等進行科學預測和分配的迫切需要。首先在選定的6個研發(fā)項目和4個處、所中展開嘗試，以派工計劃與實際工時相結合的方式，積累不同開發(fā)階段的工時及人員的基礎數(shù)據(jù)。通過段時間的實施，起到了積極的效果。促進了研發(fā)人員的時間緊迫感，強化了對項目研發(fā)周期的把控，并為多項目績效評估提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

第四，實施寬帶薪酬，激勵員工業(yè)績提升。在復合式矩陣組織結構下，長安傾向于淡化控制和職位等級的高低，崇尚靈活性的團隊文化，實施寬帶薪酬，將原有的薪酬級別進行壓縮和重組為經(jīng)營管理、技術管理、工程技術、職能業(yè)務和操作技能5個寬帶級別，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。并在不同的工作帶，結合不同工作崗位的特點和不同層級員工的需求設定每個工作帶的具體薪酬結構組合。

在完善薪酬激勵的同時，汽研院還通過公司平臺設置的總裁獎勵基金、科技人才期權制、合理化建議獎勵等多種激勵方式來提升研發(fā)團隊的主動性和積極性。

創(chuàng)新培訓，驅動學習型組織

中國汽車自主品牌同國外汽車品牌的研發(fā)差距是顯而易見的，除了研發(fā)投入相差很大之外，本土研發(fā)人才水平的差距較研發(fā)投入方面的差距更大。從某種程度上講，研發(fā)人才問題既是影響中國汽車自主品牌發(fā)展“木桶上最短的板”，也是提升中國汽車自主品牌人氣的內在支點。

學習型社會環(huán)境中，任何企業(yè)都需要具有核心的人力資本競爭優(yōu)勢，不能一味地向外獵取現(xiàn)成的人力資源，更重要的是向內在戰(zhàn)略層面上致力于自己的人力資源深度開發(fā)。就人力資源開發(fā)工作，長安強調：人才是招引和培養(yǎng)相結合的過程，優(yōu)秀員工往往不是引進來的，而是培養(yǎng)出來的。近年來，長安不斷加大對高技能人才的培訓投入，也更注重培訓向深度和廣度的拓展以及培訓方式的創(chuàng)新。

第一，建立、完善“金字塔形”人才分級培養(yǎng)體系。培訓內容對管理、工程技術和工人等各類人員有共同部分，但更多的還得分層次按崗位要求確定。首先，需要分別對管理、技術、作業(yè)三類職位人員的職業(yè)水平進行綜合評估，確定劃分類似于“金字塔形”的基礎層、經(jīng)驗層、骨干層與核心層四個不同層次的依據(jù)其次，針對劃分的受訓{層次建立人才分級培訓體系。同時，結合研發(fā)管理、技術人員的知識及技能要求模型，結合任職資格體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的素質、技能要求“標尺”，在實施培訓}的過程中，對員工開展針對性的入職和在崗培訓，并對員工培訓l的有效性做出評價。

第二，“先致”帶動“后行”，實施“帶隊伍工程”。“帶隊伍工程”是結合長安戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對人力資源結構不合理的現(xiàn)狀，利用管理、技術層面的成熟資源優(yōu)勢，對有潛力的人力資源進行針對性挖掘和培養(yǎng)的一種具有長安特色的培育方式。目的在于通過“帶隊伍工程”的實施，使每位管理者做到“手抓業(yè)務建設、一手抓人才培養(yǎng)”，力爭用1～3年時間，培養(yǎng)形成能夠支撐公司快速發(fā)展的“三支人才隊伍”(經(jīng)營管理人才隊伍、專業(yè)技術人才隊伍、高技能人才隊伍)，建立起各板塊、各系統(tǒng)卓有成效的人才梯隊和“崗位繼任者”梯隊，從而為公司快速發(fā)展提供充足的人才保障。

通過對研發(fā)人員的業(yè)績、能力、素質等方面的綜合考評情況分析，選出表現(xiàn)優(yōu)秀的研發(fā)、管理人員與院領導、處所長和“三師”結對。而“先致者(帶領者)”則要盡職盡責地從思想、專業(yè)、職業(yè)三個方面對“后行者(被帶領者)”展開立體式培養(yǎng)。具體做法有以下幾點：

1、制定具有前瞻性，可操作性和邏輯性的計劃。計劃制定應考慮這樣三點：今后的業(yè)務拓展；能通過可行的措施辦法達到預定的目標要求；與工作完成情況和人力資源配置形成閉環(huán)。

2、“干中學”，以研發(fā)項目為平臺，鼓勵被帶領者及團隊成員積極參與重點課題研究、新項目預研設計及攻關、重大技改項目等工作，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力，加快其成長速度。

3、開展提升帶隊伍能力培訓。培訓不局限于被帶領者，帶領者本身也要不斷進行培訓，提升素質水平，使其擁有引領別人的能力與實力。

4、考核評價。對于“先致者”的帶隊伍工作進行指導檢查、經(jīng)驗推廣、效能監(jiān)察，評價結果與季度和年終績效掛鉤。

第三，團隊帶動團隊，使優(yōu)秀團隊的復制成為可能。針對新品研發(fā)的特點，長安先后成立了車身、底盤、電裝、發(fā)動機四個專家團隊，以脫離繁瑣的項目事務，專門負責對關鍵方案進行把關，控制項目風險，帶領年輕團隊快速成長。展開團隊成員之間、團隊之間項目開發(fā)中各個領域問題的研討和經(jīng)驗的總結、交流與共享，促進團隊內部與各團隊間的經(jīng)驗互補和牽引。

第四，“壓擔子工程”是年輕人成長的催化劑。即通過讓進廠3～5年的員工擔任項目總師與副總師職務，使他們在項目中直接“模爬滾打”，快速提高自身能力。經(jīng)統(tǒng)計，目前長安的項目總師與副總師有58％是進廠3～5年的年輕員工，占到了項目總師、副總師的一半以上。

第五，“走出去，請進來”，利用各類資源，開展互動式交流學習。首先，長安與美國福特、日本鈴木、馬自達結成了牢固的戰(zhàn)略合作伙伴關系，并有位于重慶、上海、意大利的三個設計研發(fā)中心。通過不定期地派遣研發(fā)人員深入長安的合資、合作公司和研發(fā)中心進行學習和交流，吸收先進的管理技術經(jīng)驗，這是提升員工水平的良好方式。其次，利用國內社會培訓資源，為企業(yè)培訓服務。長安分別與上海交大、湖南大學等11所高校建立了長期合作伙伴關系，充分利用它們的試驗設備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術培訓；同時也邀請優(yōu)秀培訓機構對研發(fā)管理、技術人員開展各類培訓活動。最后，建立“內訓師”制度。選拔、培養(yǎng)來自管理、技術各專業(yè)層面的精英和骨干組成兼職的內部培訓師隊伍，對各專業(yè)模塊進行針對性培訓。

務實高效的培訓機制是團隊成長的助推器。截止目前，汽研院對員工共計培訓15萬多學時，比去年同期增長40％，人均60小時。

“好水養(yǎng)魚”，塑造包容、激情的組織文化

文化是硬性的“結構”得以完好內置于組織的軟環(huán)境，就像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上不易被人察覺，但它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。

長安在人力資源開發(fā)與管理的過程中，塑造了包容、激情的組織文化氛圍，激發(fā)研發(fā)團隊精神的凝聚與釋放。從新員工引進、社會化融合到激勵使用及整合管理，始終跳動著文化建設的脈搏。崇尚為研發(fā)人員培育自由、包容、激情、創(chuàng)新的沃土，整合、凝聚跨文化資源，倡導研發(fā)團隊建設與“心理契約”的共筑，通過個人對企業(yè)價值觀和文化的認同，實現(xiàn)企業(yè)與員工“價值共識，行為共軌”的愿景，以期為最終實現(xiàn)公司產品戰(zhàn)略和目標服務。

長安始終堅持“以人為本”和“人才強企”為基石，牢固樹立“人才資源是第一資源、人才戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略”的觀念，使傳統(tǒng)的勞動人事管理走上人力資源管理的軌道，人才管理工作逐步從傳統(tǒng)管理上升到科學管理的平臺。人才支撐發(fā)展，發(fā)展孕育人才，有了科學的人力資源開發(fā)和管理，長安汽車正和其員工一起實現(xiàn)跨越式的共同發(fā)展。