解讀巴斯夫“１＋３”新商業模式：責任共成長

張洪福　李明秀　田　剛　張春華

2008年7月，巴斯夫（中國）召集了自己負責的“1+3”項目中6家國內中小企業的老總們共聚一堂，邀請專家對各企業一年來實施“1+3”項目的成果，和各企業自身對項目所做的評估報告進行逐項解析，以檢驗責任關懷這個“雪球”在中國的中小企業里是不是越滾越大、越滾越圓滿。評估和講解從6個項目上的措施、成績、困難與不足進行考量：職業健康安全、工藝安全、物流安全、社區意識和緊急響應、產品監督、污染防治等。

“1+3”項目的模式是：由一個中國可持續發展工商理事會（CBCSD）會員企業，帶動其供應鏈的3家商業伙伴組成一支團隊。在CBCSD的支持下，會員企業協助3個合作伙伴了解本企業狀況，分析并明確3個合作伙伴在可持續發展領域的實際需要，提出具體目標和帶動計劃初步方案。

然后，各會員企業根據伙伴企業的行業特點和需要制訂行動計劃，安排局部和整體行動計劃時間表，并促進行動計劃的實施。而這3個受益的公司再以此模式進一步帶動各自供應鏈上的另外3家商業伙伴，加入實施企業社會責任“1+3”項目的行列。

“1＋3”的精髓在于：“1”帶上“3”，讓這“3”變成“1”，再去帶更多的“3”，最終等于無窮大。

2007年4月，由中國可持續發展工商理事會（CBCSD）倡導并由巴斯夫（中國）帶頭發起和參與的“1+3”項目正式啟動。

“1＋3”在實施中變成了“1＋6”，最終巴斯夫收了6個“徒弟”：華峰集團、立白集團、中化國際、北京塑化、浙江開普特和啟明藥業，這6家企業與巴斯夫都簽訂了協議，共同加入到這條傳播企業社會責任理念的供應鏈中。

巴斯夫這樣的著名跨國公司對中小企業在實施責任關懷方面的“聯幫帶”模式，有點類似中國傳統的“師父帶徒弟”，而一下子6家中小企業與巴斯夫積極簽署項目協議，表明了他們積極向世界“百年老店”學習經驗和知識的愿望。

“洋師父”傾囊相授，“中徒弟”虛心求教，轉眼間，“1＋3”項目已經實施一年了。這一年來，“師父”和“徒弟”們有哪些收獲和變化？項目進展過程中存在哪些問題和困難？2008年7月，巴斯夫召集了這6家企業進行“1＋3”項目自評和解析，于是就有了本文開始的那一幕。

“1＋3”的終極意義：新商業模式的誕生

金蜜蜂企業社會責任發展中心主任、本刊副社長殷格非在這次報告評析會上指出，“1+3”項目運作一年來，實質上已經形成了一個供應鏈企業或合作伙伴共同發展、共同成長的機制。

“它或許會成為一種新的商業模式。因為這種機制在供應鏈內部形成了共生共贏的關系。”

“雖然終端產品有好多種，但一種終端產品的競爭力，實質上并不取決于最后生產這一種產品的一家企業，而是取決于它所在這一條供應鏈上每一家企業。”基于此，殷格非指出，產品的競爭力其實就是供應鏈之間的競爭。

殷格非認為，這種新的商業模式是一種理念帶動經營的模式。“共同成長的機制，尤其是發展理念上的互相認同，為供應鏈上的企業打造了新的商業發展平臺，共享知識和經驗，又讓他們彼此分擔了風險。”殷格非介紹：“那天白天大家在一起分析報告，總結經驗教訓，晚上就都坐在一起談生意了。這充分說明了這個機制的活力。”

殷格非分析，“1+3”項目能成為大家共同接受的商業模式，其價值就在于通過將企業社會責任落腳到供應鏈管理，改變和完善著參與企業的運營方式：“不管是1，還是3，都在互相學習，都在改變。供應商、采購商和物流商之間互為‘蜜蜂，互為‘鮮花。”

在這個意義上，“1+3”項目模式本質上也是“蜜蜂企業”模式。

殷格非高度評價參與“1+3”項目的7家“蜜蜂”一年來的成果：不僅僅是巴斯夫為其他跨國公司和國內大公司樹立了榜樣，更重要的是這個新模式為國內中小企業找到了一種“最快速成長的方式”，“中小企業若想做大、做強，加入這個項目就知道如何去做了。”

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”殷格非說這種新商業模式就是要求供應鏈上的企業一起壯大，才能真正把企業做大，“否則長不了也大不了”。

雪球效應： 上下游聯合發展，“1＋3”就能越滾越大

CBCSD副秘書長翟齊介紹：“剛開始，大家分析后決定由一家會員企業至少帶動一個合作伙伴。沒過多久，大家認識到企業都有供應商、客戶等，已形成很好的合作伙伴關系，彼此容易溝通，因此提出一帶三的方案，隨后就產生了‘雪球效應。”

浙江開普特氨綸有限公司說，他們在“1+3”項目中扮演的是巴斯夫合作伙伴的角色，“也就是說我們要求自己是主動參與，而不是只做一個跟隨者。”

啟明藥業認為，“1+3”企業社會責任項目是通過在價值鏈上的利益相關方的傳播，從“1”傳播給“3”，而“3”又成為“1”，又傳播給另外其利益相關方“3”，每一個企業都成為傳播企業社會責任的受益者和傳播者，這樣有 “蜜蜂的傳播效應”。

在所有參加“1+3”項目的企業中，大家一致認為這種通過供應鏈管理，將產業的上下游結合起來，推進中小企業實施責任關懷、增強企業競爭力并提升產業競爭力，從而實現可持續發展的方式，是一種比較科學有效的方式。

“師父”和“徒弟”由貿易伙伴上升為戰略伙伴

翟齊認為，“1＋3”項目所帶的中國特色——即這種“聯幫帶”關系中，每個參與企業都完全是自愿參與的——是促使“雪球”快速滾大的一個原因。而在國外，往往是一個大企業單方面對供應商在環境、生產標準等方面提出一些限制性要求，以此來灌輸自身理念。

殷格非認為，這個模式改變了過去跨國公司采購與社會責任認證、審核脫節的弊端，二者合二為一有利于解決對發展中國家供應商的不公平。

華峰集團作為國內氨綸市場的老大，也是巴斯夫的貿易合作伙伴。集團總裁尤小平告訴記者，在他們長期穩定的合作方之間需求更加緊密的關系之時，巴斯夫推出“1＋3”項目，使得他們之間的關系上升到戰略性伙伴關系，早已不再是單純的產品買賣，而是發展到深入探討如何搞好人事管理，如何履行化工企業的“責任關懷”原則，如何確保生產安全、產品安全，如何提高企業在環保方面的表現，等等更為深入的交流，以及沿著行業的發展方向尋求更深化的結合點，例如如何推進建筑節能，化工企業如何在其中有所作為，并推動這些技術轉化為生產力，完成市場化。

尤小平說，“國家戰略目標的實現，需要我們每個人從具體的細節做起，企業作為社會公民，其承擔的責任不言而喻，企業要學習借鑒發達國家的經驗，吸收優秀跨國公司的先進理念，承擔起企業社會責任，這是實現可持續發展的必由之路。而在供應鏈上推行‘1＋3項目正是帶動中小企業步入這一軌道的有效途徑，基于供應鏈上企業之間長期的合作關系，使得上下游能夠聯合起來發展，這是一種非常科學的手段，而且通過發揮供應鏈輻射、傳播的效應，就如同滾雪球一樣，更多的企業能夠加入進來，這對經濟、對社會的發展都是具有重大意義的，是對和諧社會建設具有創意的手段。”

供應鏈責任管理模式的雙重價值

“1+3”項目的目標是通過供應鏈傳遞企業社會責任的理念，并以最佳范例、專業知識以及量身定制的解決方案帶動合作伙伴，積極承擔企業社會責任、推動企業可持續發展。

巴斯夫大中華區董事長關志華認為，在行業內，通過供應鏈的管理模式協助國內中小企業承擔企業社會責任具有雙重意義。

首先，中國可持續發展的真正挑戰是廣大中小企業的可持續發展，從社會責任角度看，這是行業領先者義不容辭的責任。中小企業占中國企業總量的90%，它們面臨繼技術、基本管理完善后的第三次挑戰，也就是國際化的挑戰。不論是在中國市場應對外來競爭者，還是走出國門主動競爭，盡快轉變為可持續發展模式，是它們應對第三次挑戰的必修課。

誠如啟明藥業所言，“加入這個項目，能讓我們了解國際大公司對責任關懷的規范要求，也是為了實現企業的可持續發展。現在我們面臨的是越來越國際化的市場，為迎接國際化的挑戰，社會責任關懷是我們化工類中小型企業實現可持續發展的必修課。”

其次，從企業長期發展角度看，合作伙伴能否很好地應對這些挑戰，將直接關系到企業自身的長期發展。正如關志華此前曾對媒體表示的：“如果我們的客戶和供應商的生產是環保、節能和安全的，員工和社區是穩定和諧的，那么就具有可持續發展的潛力，我們也就保證了長期供應鏈的穩定和高效。因此，開展企業社會責任‘1+3項目活動，也是保證我們自身長期穩定的業務發展的重要舉措。”

北京塑化作為一家貿易公司，自成立以來一直非常重視所經營的化工產品在運輸、儲存等環節的安全管理，但之前尚未形成一套系統的自我評估體系。

對于“1＋3”項目，在最初巴斯夫建議他們來參與時，該公司表示了極大的興趣。因為在他們看來，化工是一個高風險的行業，巴斯夫能夠穩步發展成世界最大的化工公司，肯定有其獨到的管理之處。作為一個中小企業，北京塑化需要學習巴斯夫在企業社會責任和供應鏈管理中的優秀經驗，接受并樹立企業社會責任的理念和意識，積極承擔社會責任，使公司能夠得到持續發展。同時，作為巴斯夫在中國的分銷商，北京塑化也要跟得上供應商的步伐，要追隨著供應商的發展一同發展壯大。

“師父”幫助提升“徒弟”的實力

關志華在“1+3”項目啟動儀式上曾說：“巴斯夫致力于將可持續發展融入所有經營活動，同時視它為我們客戶關系的組成部分。我們愿意做一個‘蜜蜂型企業，在供應鏈伙伴、行業中和更廣泛的平臺上傳播企業社會責任理念和最佳做法。”

為確保“1+3”項目的順利推進，巴斯夫制定了周密、系統的工作計劃。從安排“責任關懷”領導力培訓，到派專家到伙伴企業現場考察指導，到邀請合作方人員到巴斯夫上海公司實地學習。

在這個過程中，作為“3”的國內首批入選的6家企業，從巴斯夫這個“師父”這里，學到了真經。

“徒弟”在“師父”的沖擊下思考

“在參與項目的過程中，我們是一邊學，一邊提升，這不是作秀，特別是我們化工企業，為什么人家就可以那么安全，我們中國的很多公司卻做得不好？”

尤小平認為，“1＋3”項目中的“1”所倡導的理念，系統的管理，“都是我們企業在發展過程中正在尋找的東西”。

“我們已經意識到企業要想得到社會的認可和認同，最終要的不是企業獲得的利潤最高，而是企業與合作伙伴、員工、社區等所有利益相關方的和諧共處。作為一家民營企業，華峰集團當前更要注重企業形象的轉化與提升，因此需要不斷提高企業的責任意識，在承擔社會責任方面做出更大的貢獻，從而得到社會對于企業的認同和認可。”

浙江開普特從加入該活動至今，覺得從巴斯夫公司和其他兄弟單位身上學到了許多寶貴的經驗，尤其是巴斯夫公司在應急響應和工藝安全等方面的先進管理方法給他們留下了深刻的印象。

中化國際認為，巴斯夫“1+3”項目提供了在化學品知識、環保、職業健康安全、生產工藝安全等多方面的培訓和交流機會，與大公司合作所積累的經驗是中化國際今后發展的有益積累。在合作過程中，巴斯夫“百年老店”體系化的EHS管理方法和一絲不茍的工作態度給他們留下了深刻的印象。而這些印象的積淀，將強有力地沖擊他們傳統的經營管理方式，成為新的發展方式中特色鮮明的DNA。

“1＋3”改變了“徒弟”的經營管理模式

“符合法律法規的要求，是每個企業持續發展的最根本要求；承擔相應的社會責任，更是企業義不容辭的責任。”理念的提升也促使啟明藥業在經營管理的思路和角度方面確立新的座標。

“我們現在在公司管理的過程中,更加注重站在員工的角度去考慮問題,在涉及員工的安全保護、職業健康、生活福利等方面就能夠主動地去為員工解決問題。對于企業的安全、環保問題能夠從社會的角度重新審視，對社區、地方政府沒有要求的項目提前準備解決的辦法。例如：我們在員工的食宿、交通、勞動保護用品、職業病防控等方面，2008年都做了大量的工作；我們還投入很大的資金，用于生產現場的整改，提升安全水平，改善員工作業環境；對三廢的處理引入零排放的理念，從原料的選擇、工藝路線的調整、生產設備的調整入手，積極努力向這個目標靠攏。

北京塑化自參加“1+3”項目一年多來，“我們感覺收獲最大的有兩點：一是對企業社會責任的理念有了更具體、更深刻的認識。第二點是把EHS理念融入到了公司日常管理之中。”

對于一些化學品的倉儲、運輸，容易存在安全隱患。參與“1+3”項目以來，在危險化學品儲存、運輸環節的安全管理等方面，北京塑化學到了很多的安全管理知識，也分享了巴斯夫在供應鏈管理中的優秀經驗。

訪問了巴斯夫位于上海化學工業區的工廠，看到了巴斯夫在環保、健康、安全和社會責任方面所做的實實在在的工作，他們受到很大、很深刻的觸動。

在經營方式方面帶來的最大變化，就是把EHS理念納入到了日常管理之中。具體說來，主要體現在倉儲、運輸供應商的選擇以及定期的安全知識交流，員工安全知識培訓等方面。

例如，以往對倉儲、運輸供應商的選擇主要依據該公司自己的經驗標準，沒有一套系統的評價體系。“項目啟動之初與巴斯夫的專家一起檢查時也發現，我們的倉儲供應商存在一些我們自己沒有注意到的安全隱患。”

“徒弟”的競爭力普遍得到提高

啟明藥業最明顯的感受就是，通過加入“1+3”項目，他們做好了這方面的工作，增強了企業的可持續發展能力，提升了企業抵御各種風險的能力，也使得企業與客戶的合作有了更堅實的基礎，帶來的直接效果就是訂單的快速穩步增加。

一向關注企業競爭力的中化國際認為，自巴斯夫“1+3”項目開展以來，中化國際的整體EHS管理水平和責任競爭力不斷得到提升。如2007年SHELL對公司的船舶管理狀況進行全面評估后，將公司的管理水平列入其GREEN LIST中（即管理水平符合其在EHS方面的嚴格要求）；2008年公司下屬的思而博化工物流有限公司作為國內首批陸運供應商接受了道路安全質量評估體系（RSQAS）的評估，并獲得了評審專家和國際高端客戶的一致好評。

參與項目以來，北京塑化在化學品的安全儲存運輸等方面的管理能力得到了很大的提高，這些提升的直接效果就是消除潛在的安全隱患，規避潛在的風險。奧運會在北京的召開，對化學品的儲存和運輸提出了近于苛刻的安全要求，對于企業來說，需要及時提升安全管理水平。參加“1+3”項目1年多所學到的安全管理知識，使他們能夠積極地應對這一新的挑戰。

從“徒弟”到“師父”的角色之變

誠如翟齊所言，“1+3”項目模式的推廣，本身就是帶有中國特色的產物。在這種有點類似中國傳統的“師父帶徒弟”式的“聯幫帶”的模式下，參與項目的企業，尤其一開始作為“3”之角色的企業，其角色和定位的變化，將直接決定著這個模式的成敗。

“師父領進門，修行在個人。”

雖然目前仍然是作為“徒弟”，但在這一年的過程中，企業的角色也是不同的。

“在與巴斯夫‘1+3項目的合作交流中，經歷了引進消化吸收和再創新的過程。作為‘3之一，我們扮演的角色在不同階段也不一樣。”

北京塑化認為，他們在項目開展之初，主要是向巴斯夫學習EHS的理念和管理知識。而在項目的中后期，則主要是在巴斯夫專家指導下，結合北京塑化自己的安全管理經驗、貿易公司的特點以及中國的國情，建立適合該公司的自我評價體系。

作為最早加入“1+3”項目的公司，啟明藥業從工作啟動，到巴斯夫派專家來該公司現場指導；從公司管理層親臨巴斯夫工廠參觀學習，到不斷總結交流，他們也認為這期間經歷了一個從認識到承諾，從理解到行動，由期待變收獲的過程。

由此可見，“1+3”項目及模式，也是在各參與企業“摸著石頭過河”的過程中，逐漸被認可、接受并深化的。

態度：我們都樂意做“蜜蜂”

尤小平認為，“蜜蜂效應非常好，這個蜜蜂非常形象生動，企業社會責任也需要企業的傳播，3要變成1，去帶徒弟。”

啟明藥業則認為，公司充分享受整個活動的過程，無論是做“1”還是“3”都能在過程中得益，所以他們很愿意成為傳播者。

而中化國際在做“徒弟”的同時，已經開始做起了“師父”：“應該說，參與巴斯夫‘1+3項目為我們整合管理自己的化工供應鏈提供了良好的借鑒。作為多元化經營的企業對我們的客戶和供應商，我們正在推廣這種做法，影響更多的企業參與以提高我們的社會責任。”

中化國際能這樣做，在于他們看到了機遇。“在從‘3到‘1的過程中，中化國際要面臨很多的挑戰，但同時也會有很多的機遇。” 在他們看來，通過既做“3”又做“1”，從而使公司成為中國化工物流、化工分銷等領域實踐社會責任的典范，對順利實現公司的戰略轉型目標有著非常重要的意義。

能力：人才、資金和國情使我們暫時還做不了“師父”

眾多的企業，在異口同聲地表達他們樂意做“蜜蜂”的同時，也對自己做“師父”的資格和能力表達了審慎的意見。

自身能力是否能擔當起新“師父”的角色？眾多企業大都點出目前國內中小企業面臨的共同軟肋——專業技術人才和專業團隊的匱乏。

“從做‘3到做‘1,必須要組建起一個責任關懷的專家團隊，而這是我們公司暫時無法做到的。”北京塑化代表了絕大多數中小企業的心聲。

的確，技術創新和人才培養，尤其是后者，是目前國內中小企業最欠缺的。

北京塑化認為，他們如果要做“師父”，面臨的最大困難是向合作伙伴傳授最佳實踐與量身定制的解決方案。作為“3”之一時，有巴斯夫的“大使+專家”的指導。而做“1”時，他們就要作為老師，去指導新加入的“3”。“這首先對我們自己也是一個挑戰。”

因此，北京塑化雖然希望能成為企業社會責任的傳播者，但目前尚未確定選擇哪家企業為“3”之一，一些措施也尚在考慮之中。

“我們不能誤人子弟，老師一定要自身做好，再進入到推廣的過程。” 說到角色之變，尤小平認為華峰還是先從自身做起，再到影響周邊，去傳播推進，“我們目前還是給企業這樣的角色定位”。

“面臨的最大困難是我們企業這方面的工作還存在很多不足，需要進一步的提升。”啟明藥業也認為，自身工作沒有做好，而去傳播他人，會讓整個“1+3”計劃的實施效果受損，“這會讓我們感覺到壓力”。

而資金和成本，成為中小企業晉升為“師父”的又一屏障。中化國際認為，如何將大公司的標準與目前中國的國情相結合，打造出行之有效的具有中化國際特色的EHS管理體系，是他們在參與整個項目中最大的挑戰。例如讓駕駛員愿意花更多的時間參加EHS培訓和休息，相應的就必須發展一個更加科學合理的薪資考核體系，這樣一來在物流成本方面會有較大的提高。

“人家已經成熟的東西，我們就要拿過來，但最重要的還是如何運用。”尤小平認為，國外“百年老店”等大公司的理念、知識、經驗和體系固然值得我們認真學習和借鑒，但結合中國國情和公司實際予以自主創新并將其具體應用到公司經營管理的實踐中，才是最重要的。

“徒弟”如不盡快晉升為“師父”，將成“1+3”模式瓶頸

“1+3”項目運作一年多來，已經由最初為改變大企業單方面對供應商在環境、生產標準等方面提出一些限制性要求，逐漸成為國內中小企業有效履行企業社會責任的一種新方式的探索。

在這種探索的過程中，通過供應鏈傳遞企業社會責任的理念，并以最佳范例、專業知識以及量身定制的解決方案帶動合作伙伴，積極承擔企業社會責任、推動企業可持續發展。

在這條價值鏈上，供應鏈上下游不再僅僅是貿易關系，而成為戰略伙伴關系。這也就意味著，國內中小企業履行企業社會責任方式的探索，有可能為中小企業可持續發展創造出一種新的商業模式：中小企業可持續發展、做大做強、彼此雙贏從而使整個產業或行業獲得可持續發展和強競爭力的模式。

在受訪的企業中，大多認可它有可能發展成為一種新的商業模式。

以啟明藥品業為代表，他們認為，供應鏈每個環節的成功很大程度上會帶來整個供應鏈的成功，“1+3”項目有效地統一供應鏈中各個環節的思想，提升了整體競爭力，會促使其中的每個企業競爭力提升。這相對沒有參與“1+3”的企業來說，是一種優勢，因此，他們認為這將會成為一種新的模式。

而浙江開普特認為，“1+3”要想成為一種商業模式，還有很長的路要走。“暫時還不會。因為“1+3”作為一個先進的理念要獲得全社會的認同并身體力行是需要時間的。”

華峰集團也認為，目前國內企業在信息、理念對接和社會認知等方面有些慢，而這些對企業長遠和可持續發展來說，恰恰是“企業生存的本事”。

按照尤小平的比喻，目前國內中小企業已經到了脫離“小賣部”向“超市”發展的階段。“超市，它是一個龐大的系統，它有規范的管理，而小賣部，可能開始的時候，一個人就可以照顧到方方面面，然后它不斷的發展，變大，那么就需要建立起這個系統了。”

無論“1+3”項目會不會成為一種新的商業發展模式，它都為中小企業從“小賣部”走向“超市”打造了一個實現可持續發展的新系統。而且在這個新系統中，國際國內大企業的經驗和知識，將幫助中小企業縮短適應國際化的時間，加快企業做強做大的步伐。

在這個新系統里，作為“3”的中小企業是最重要的一極，如果不能盡快的由“徒弟”晉升為“師父”并帶出一大批新“徒弟”成長為新“師父”，就不能將產業和商業的生態鏈做得更完備、更富競爭力，處于這個鏈條上的各個企業的競爭力甚至生存能力都將大打折扣。

關志華說，主動先行，是優秀企業與一般企業的區別所在。在全球經濟一體化的背景下，國內中小企業除了社會大環境外，其主動的態度和積極的努力，是企業社會責任和可持續發展在供應鏈、價值鏈和生態鏈上對中小企業的必然要求。

而也只有依靠所有參與企業主動的態度和積極的努力，“1+3”模式才會輻射出它作為系統的巨大能量，從而讓所有參與者實現可持續發展和極強的競爭力，并從容應對技術和經營管理后的第三次挑戰——國際化的挑戰。

由此可見，眾多中小企業盡快由“徒弟”成長為“師父”并帶出新“徒弟”，是撬動可持續發展這個“雪球”的杠桿，也是“1+3”項目實現突破的瓶頸所在。否則，便無法搭建“1+3”項目持續進展的“金字塔”和責任網，使該項目失去其初衷和意義。

讓“責任雪球”無限滾大

翟齊：中國可持續發展工商理事會（CBCSD）副秘書長

1+3”項目的目標是通過供應鏈傳遞企業社會責任的理念，并以最佳范例、專業知識以及量身定制的解決方案帶動合作伙伴，積極承擔企業社會責任，推動企業可持續發展。“1＋3”項目所帶的中國特色——即這種“聯幫帶”關系中，每個參與企業都完全是自愿參與的——是促使雪球快速滾大的一個原因。

“跨國蜜蜂”帶動“責任鏈條”

殷格非：金蜜蜂企業社會責任發展中心主任

巴斯夫倡議的“1+3”項目，延伸并創新了全球企業社會責任的理念，由一家企業帶動其供應鏈上的三家企業，如一家供應商、一家物流服務提供商和一家客戶，共同踐行社會責任。作為“1+3”項目的首倡者，巴斯夫（BASF）在中國的供應鏈社會責任提高方面，扮演著“蜜蜂”角色。

巴斯夫的理念和經驗已經告訴我們，把履行“責任關懷”的社會責任行業要求的經驗和技術，主動地傳遞給供應商、物流服務提供商、分銷商以及客戶，將使整個供應鏈變成行業中最負責任又最有效率的供應鏈，從而成為最有競爭力的行業團隊，實現企業的可持續經營與發展。

“ 責任關懷”貫通產業鏈

通過“1＋3”計劃，與上下游企業結成團隊，巴斯夫試圖以“企業社會責任”貫通產業鏈。

隨著責任關懷的理念深入，巴斯夫建立起了一套全球統一的安全審查標準。該標準不僅統一審查巴斯夫分布在世界各地的企業，還統一審查全球各地的供給商，內容不限于環保、安全，也涉及到員工保障方面的內容。

現在，“利益相關者”的概念，內涵更加廣泛。巴斯夫的企業社會責任行動已經不僅局限于公司內部的環保、安全措施的改進，更著眼于外部的上下游企業。可以說，巴斯夫在“1＋3”項目運作鏈條中是一個“負責任”的好大哥。

《21世紀經濟報道》2007年12月17日

“綠色模式”產生“全球效應”

巴斯夫是全球責任的踐行者，也是傳播者。針對中國面臨的環境保護、產品質量、能源安全和社會發展等突出問題，巴斯夫著重宣傳綠色、環保理念，圍繞核心技術構建新的產業鏈，增強市場競爭力，拓展企業發展空間。巴斯夫公司作為中國可持續發展工商理事會（CBCSD）的創始和理事單位，在中國積極推行“1＋3”企業社會責任項目，即由1家企業帶動其它3家企業在供應鏈系統中傳播社會責任。會員公司與供應鏈上下游3家商業伙伴組成團隊，帶動中國本行業的中小企業承擔社會責任。

《科技日報》2008年3月30日