讓研發成為企業“脫穎而出”的助推器

陳書燕

在市場競爭愈演愈烈的今天，研發的重要性日益凸顯，但是在很多企業中仍然存在這樣的誤區：領導交代任務給研發部門，只看最終的結果；研發部門自身往往閉門造車，缺乏與高層以及其他部門的溝通，最終導致研發費用居高不下，研發出來的產品既不能很好地支撐企業的發展戰略，又不能迎合當前市場的需要，領導和其他部門對研發部門的抱怨也日益增多。究其原因，并非只是研發部門的責任，而是企業缺乏對研發的總體定位和規劃。為了解決這類問題，筆者認為可以從以下四個方面入手：

明確定義和分類，針對不同類型對癥下藥

企業的研發一般是以項目的形式開展的，先來解釋一下研發項目的概念。研發項目是指根據研發戰略和市場需求，以新技術研究、新產品開發和產品工藝改進為主要內容，有明確目標、成果要求和成本預算的，有明確進度計劃的，自主、合作或委托開發的一次性多任務的活動。也就是說，研發工作應該按照項目的基本運作方式來操作，有明確的目標、預算、計劃和各階段成果要求。

典型的研發項目生命周期包括：市場規劃－研發/預研－概念－計劃－產品開發－驗證－發布－量產/服務等過程。對研發項目的管理可以借助項目管理的專用知識、技能、工具和技術，對研發過程（包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目監控、項目收尾）以及對研發過程中的各要素（如人員、預算、進度、范圍等）加以管理，以保證研發項目用盡可能短的時間、盡可能少的成本達到預期目標的過程。在實際操作中，可以按照開發對象的不同將研發項目分為新產品研發和新技術研發，二者特點不同，管理的側重點也不同。

新技術研發是指根據企業發展的技術研發需求，以應用研究為主要內容的一次性多任務的活動。主要包括幾類：（1）確定基礎研究成果可能的用途；（2）為了達到預定的目標探索應采取的新方法或新途徑；（3）利用現有知識（從基礎研究、應用研究和實際經驗等所獲得的），為產生新的材料和裝置，建立新的工藝、系統和服務，以及對已產生和建立的上述各項作實質性的改進而進行的系統性工作。

新產品研發是指根據企業已有的技術、基礎研究和應用研究的成果以及市場的需要，運用新技術、新材料等，采用新設計開發創造滿足市場/顧客需求的新產品的過程。

雖然新技術開發項目與新產品開發項目在目的、風險、成功標準等方面有較大的區別，但二者的差異集中反映在開發過程上。新技術開發過程是個“黑箱”，而新產品開發過程是個“白箱”（如圖1所示）。

具體而言，新產品開發人員通常從產品開發過程的一開始就知道產品從創意到投放市場所要經歷的所有階段。因此可以利用結構化的產品開發方法和時間周期矩陣，事先對每一階段進行相對準確的預測。在實際操作中，可以在每個階段的末尾設置評審機制，用可以量化的經濟、技術指標對項目的階段成果進行衡量，并設定嚴格的評審標準：通過、修改、不通過，以此對研發的效果進行控制。

而對新技術開發人員而言，主要技術里程碑是不明確的。技術開發項目常常伴有技術突破，在到達某一里程碑之前，技術開發人員通常不能預見下一個里程碑的性質，因此事先難以準確預計整個項目的詳細進度。因此，在實際操作中，應側重在新技術開發項目的末尾設置嚴格的評審機制，對新技術開發的成果進行技術鑒定和項目驗收。

對于不同的研發項目類型，企業應制訂不同的項目計劃。在選擇研發類型時，也應從戰略和市場的角度出發，而不是盲目選擇直接可以投產、帶來經濟效益的新產品研發。

從戰略和市場出發，論證研發項目的可行性

企業研發工作的兩個基本出發點是“戰略”和“市場”。企業在啟動一個研發項目時，應充分考慮多方面因素，尤其是新技術研發，由于一般不直接輸出產品，在立項之初就應通過對有關資料、數據的調查研究，從市場、技術、經濟等方面對建議項目進行分析，并對項目完成以后可能取得的經濟效益及社會效益進行預測，從而提出該項目是否值得投資的可行性意見，為項目決策提供依據。

可行性報告的內容可以包括以下方面：

* 項目開發的必要性（對公司整體戰略的關聯性、對公司產業發展的貢獻）；

* 市場可行性分析（用途調查、現有生產能力調查、產量及銷售量調查、產品客戶群定位調查、替代產品調查、產品價格調查、國外市場調查、市場供給/需求預測、產品出口/進口替代分析、價格預測、市場可行性分析結論）；

* 技術可行性分析（關鍵技術和技術難點、國內外同類技術研究現狀及發展趨勢、國內外產品設計技術現狀和發展趨勢、技術可行性分析結論）；

* 開發方案（技術/產品方案、實施的內容和技術路線、設計方案、實施方式）；

* 知識產權分析（知識產權現狀調查、專項技術整理態勢分析、結論）；

* 現有能力與條件分析（自有能力與條件、供應商/合作伙伴能力與條件、結論）；

* 項目進度計劃（進度計劃表、合作計劃、采購計劃、產品認證計劃）；

* 項目組織（項目經理、項目成員、人力資源計劃）；

* 經費與資金籌措（預算、資金籌措計劃、經費使用計劃）；

* 經濟與財務分析（技術產業化前景分析、社會效益、生產成本、規模、銷售收入、利潤估算）；

* 風險與應對（技術風險、市場風險、管理風險、政策風險、規避措施、轉移措施、降低措施、接受措施）；

* 成果形式和考核指標；

* 可行性研究結論；

* 附錄及參考資料。

總的來說，可行性研究的目的在于制訂合適的指標，階段評審和驗收的目的在于考核可行性階段制訂的指標是否已經達到。因此，一個好的可行性研究必須起到“綱領”的作用，既能支撐企業的發展戰略，又能滿足市場的需要，同時又兼顧成本效益原則，這需要研發部門與公司管理層、市場、財務等部門之間進行有效的協調和溝通。

選擇合適的激勵方式，管理“知識型員工”

對于一個企業而言，研發部門的員工往往掌握著企業最核心的技術資料，研發人才的作用難以替代，如果研發人才離職或者跳槽到競爭對手方，可能會給企業帶來不小的損失和風險。因此，如何管理這部分研發人才（又稱之為知識型員工），是很多領導關心的問題。

研發部門由人才來驅動，而驅動人才的是激勵機制。激勵方式多種多樣，最根本的是公司的愿景、宗旨、價值觀、戰略等如何與激勵機制相結合。出色的人才，在不能平等地與公司同呼吸共命運時，最終會選擇離去。因此，對于知識型員工的薪酬體系設計應有所不同。與市場/銷售部門不同，研發部門不直接產生經濟利潤，因此目前很多企業中研發人員的工資以固定工資為主，這種薪酬體系的弊端非常明顯，缺乏最基本的價值驅動力，難以調動知識型員工的工作熱情。因此，合理設置浮動工資與固定工資的比例，是研發部門薪酬體系設計的基本條件。

除了工資之外，激勵因素是包括多方面的。晉升、自治權、培訓、頭銜等等都可以是激勵因素，而不只是金錢。在選擇激勵手段的時候應慎重，防止產生因激勵不當而導致的人才流失。

加強研發的知識管理，應對人才流失風險

知識型員工的流動率一般高于其他員工，研發人員“人走技術也帶走”的現狀成了很多企業的頭疼事，其實這種情況完全可以通過對研發的知識管理來改善。通過建立符合企業研發發展需要的知識積累機制，變人腦知識為書面知識，變個人知識為群體知識，變零散知識為體系化知識，促進外部知識與內部知識相互融合。

企業可以制訂研發知識管理的長期戰略目標（指明方向的長期目標），和能夠直接指導研發知識管理建設的短期戰略目標。

研發知識管理長期建設目標：

* 支撐企業戰略；

* 提升人力資本——加快研發人員學習與成長、能力提升，促進研發能力和研發管理能力提升；

* 提升組織資本——塑造統一知識文化價值觀，建立適用的研發知識管理的IT基礎結構，形成知識內容體系的持續維護機制；

* 提升關系資本——改善客戶關系，提升客戶滿意度，建立良好的合作伙伴關系，發展知識聯盟。

研發知識管理短期建設目標：

* 知識內容體系有序化——建立知識內容的分類體系和靈活的內容組織方式，并形成定期的內容更新和維護制度，使得研發知識能夠滿足研發業務要求；

* 研發知識管理體系制度化——建立明確的推動機構，明確研發知識管理推動部門和業務部門在研發知識管理建設中的定位，并建立有章可循的研發知識運行、考核和激勵制度；

* 研發知識管理文化自覺化——員工利用多種渠道主動收集、共享和學習知識，研發知識管理成為員工的一種工作方式；

* 研發知識管理系統工具化——辦公平臺、協作平臺、知識文檔管理平臺基本建設完成，具備初步的應用系統集成能力；研發知識管理系統成為員工工作和學習的主要手段。

這些目標需要貫徹到具體的研發項目中來實現，筆者在這里給出三種方法供參考：

第一，制訂研發項目進度跟蹤表，定期（一般建議為月）統計各研發項目提交內網的文檔數量，并將統計結果公布內網。

第二，在項目的階段評審中，將關鍵文檔是否提交作為評審打分的一項內容。

第三，在項目的過程中和結尾，要求項目負責人和項目成員填寫項目經驗總結AAR表格，鼓勵員工總結和記錄項目成功與失敗的案例。

總而言之，研發是各類知識和技術結合的過程，研發項目成敗的影響因素多，而且具有很大的風險性。企業應做好研發“前中后”的控制，在選擇研發課題的時候應慎重，在研發過程中應加強評審，研發成果的推廣計劃應符合市場需求，對研發人才和研發知識的管理更應注重策略，如此才能打造全方位的研發體系，使研發成為企業在競爭中脫穎而出的助推器。