多視角考核ＩＴ服務

袁　磊

在原有的基礎上增加企業綜合競爭力視角，構成一個擁有五個視角的平衡計分卡模型，使之有效解決企業管理者對信息化投資績效的評估。

IT工作復雜、難度大，IT系統的正常運行對企業而言意義重大，而績效考核自身的缺陷再加上IT運維工作的復雜性，使得IT服務的考核成為讓企業頭疼的頑疾。通常的解決辦法一是利用IT平衡計分法進行考核；二是結合6σ從質量控制的角度加以考核。本文通過分析IT平衡計分卡來構建IT服務考核體系。

平衡計分卡是目前世界上最流行的管理工具之一。作為一種戰略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業高遠的戰略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現戰略的顯式化管理。根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統。

傳統的平衡計分卡有一定的不足，它的財務方面指標只是衡量了企業經濟方面的收益，卻忽視了其經營管理能力改善等隱性收益。企業管理者是企業信息化投資績效評價的倡導者和領導者，他們對信息技術投資的滿意度自然很大程度上決定了企業信息化投資績效評價結果。因此，在對信息化績效進行考核評價時，應該把企業管理者的滿意度也考慮在內。因此，我們對傳統平衡計分卡模型作了以下改進：在原有的財務、內部運作、客戶、以及學習與成長四個視角的基礎上增加了企業綜合競爭力視角，構成一個擁有五個視角的改進后的平衡計分卡模型（如圖1所示）。使之能夠有效解決企業信息化投資績效的評估。

用IT平衡計分卡構建IT服務績效考核

績效管理作為一種戰略性的工具，是戰略實施的重要使能因素之一。它既是一個從上至下的過程，又是一個從下至上的過程。這兩個過程并不矛盾，形成一個雙線的貫通。

* 從上至下是“考核”的過程，逐層逐步落實企業的目標：對目標實現至關重要的績效領域，清晰戰略，然后逐步進行戰略的分解和落實關系，指導并確認實施計劃。最終落實到具體崗位、具體服務工作的支持和交付。

* 從下至上是“反饋”的過程，確定企業的行動結果，以便及時調整，并最終指導和影響決策。

基于IT平衡計分卡，通過建立一個正式的IT運維績效的考核機制（如圖2所示），明確主要的考核內容、考核指標以及考核方法，從而可以達到以下目標：

第一，能夠加強外部對IT部門工作內容的監督和控制，提升服務的效率和質量，從而有效地保障和支持業務運作。

第二，加強IT部門內部對于員工、創新和工作提升方面的管理，提升員工素質和工作質量，保障IT服務的穩定可用。

績效考核從關鍵入手

基于目前以及未來IT戰略的發展分析，IT部門不僅具有一般部門的通性，同時兼有服務部門和成本中心的特質。因此，對IT服務的考核可以從財務、運營績效、用戶滿意和人才與創新四個方面入手（如圖3所示）。

根據信息化運維的業務特點和未來發展需要，考慮到在運維管理方面已進行的工作，以及績效管理的可操作性，對其中用戶滿意和人才與創新進行進一步因素分析。

財務關鍵績效指標。在財務方面對信息化運營進行控制，主要目的在于促進投資建設的合理化，同時降低IT服務的成本。具體可以細化為表1中的指標。

用戶滿意關鍵績效指標。信息化服務運維的職責在于給客戶提供IT服務，因此對于運維的考核也應該考慮到用戶角度，主要從用戶滿意、服務的效率來分析（如表2所示）。

運營關鍵績效指標。在運營方面對信息化服務運維工作的績效考核，主要體現在服務保障上，確保服務的可用性、安全性（如表3所示）。

員工與創新關鍵績效指標。在員工與創新部分的成功因素主要包括了員工素質、人員管理和人員培訓與發展三方面（如表4所示）。

考核權限和程序的設計

根據IT組織結構設計中的部門設置和職能分布，以及績效考核數據來源，確定對信息化運維等的考核關系與考核權限，如表5所示：

IT服務績效考核程序大致可以分為三個步驟：

第一步，考核標準的確定：

* 運維績效考核指標的確定；

* 運維績效考核指標目標值和評分標準的確定、日常運維績效考核指標體系及制度的發布。

這部分工作主要由管理部門負責，信息中心提供技術和專業方面的協助完成。

第二步，績效監控跟蹤：

* 績效考核數據提供方的確定；

* 績效的跟蹤和面談；

* 績效數據的匯總、監控。

績效制度發布后，由考核負責部門根據確定的績效考核數據提供方及數據收集頻率，定期或不定期收集匯總績效數據，進行及時糾偏。

第三步，績效考核：

* 績效考核與溝通

按照考核標準完成績效考核，并就績效考核結果和存在的差距進行溝通。

在IT治理分析、IT管理規范制度設計基礎上，基于IT平衡計分卡的思想，考慮信息化定位及發展方向而設計了的IT服務績效管理方案，不僅有益于加強日常運維管理，提高IT服務質量，有效支持業務運作，同時還為后續發展和持續改進奠定了良好基礎。