王春節

金盛集團應從解決當前現實問題及預防未來預期問題兩方面入手，才能將所面臨的問題予以根本性地解決。

完整的管控體系建設應包括前期規劃、輔導實施、長期建設三個發展階段，管控體系的內容不僅是集分權設計、職能分工，還包括企業文化的落地與硬件設備的完善。

問題分析

從案例來看，金盛集團可謂占盡天時、地利、人和的優勢，因此，具備“天時、地利、人和”的金盛集團在兼并重組的全過程也有很多可圈可點的地方。

首先，金盛集團明確了戰略目標，為企業集團的整體規劃提供了清晰的前提條件。

其次，在兼并重組之前，金盛集團高層就有“一開始我們就講下屬企業與集團協同”的前瞻意識，這為金盛集團面對問題，勇于進行集體反思創造了條件、營造了氛圍。

最后，我們可以從金盛集團“集團高層及各部門的負責人”會議中看他們管理中的優秀面：進行了業務流程標準化；總部為下屬提供了標準化的管理文件；總部進行了培訓，派出了技術支持人員；開展了信息化管理等等。

但與此同時，我們可以從以下兩個維度的分析，看到金盛集團在規模化發展中的管理不足：

時間的維度

在前期規劃階段，金盛集團面對規模化發展和戰略目標，準備不足。

首先，是對集團總部的定位不清晰。集團總部的核心職能是什么，應該提供哪些服務，協同哪些資源？這些問題沒有很好地回答。

其次，企業集團的集分權與職能分工不明確。金盛集團顯然采用了傾向于集權的運營型管控模式，但即使是傾向于集權的運營型管控模式，也要求管理權力有集有分，上下之間職能分工不同。同時，金盛集團對業務流程進行了標準化，可是對承載管控職能的管理流程并未進行規劃，這也從一定程度上造成了協同混亂。

最后，面對高速發展期，金盛集團沒有采取特別舉措。金盛集團已經清晰了自身的發展目標和兼并重組任務，但在任務面前沒有作好準備。

在輔導實施期，總部的執行力度不足。具體體現為：

＊ 組織不到位。沒有形成專門的組織和專業的人員對下屬公司進行按標準的模式輔導導入。

＊ 培訓方式與力度不到位。

＊ 對實施效果的反饋不到位。總部在看到“下屬企業生產部門的工作效率在平均線之下，還不如兼并之前的數字”，才對管控行為進行反思，這充分說明總部失控風險預警機制不到位。

面對企業的長期發展，總部決策者缺乏相應的智囊機構（專業委員會或外部智囊機構）協助進行決策，總部的戰略意識和前瞻性不到位，決策風險巨大。

管控體系自身的維度

＊企業文化層。很多國際公司的兼并重組經驗告訴我們，在企業的兼并重組活動中，企業文化的融合是重中之重。而金盛集團更注重業務上的融合，忽略了企業文化上的引導融合，導致總部與下屬公司的協同出現嚴重問題。

＊集分權設計與職能分工。由于總部定位的不清晰，亦缺乏管理模式的思考，總部與下屬公司的集分權廣度和深度沒有明確，職能分工的準確性成為不可能。

＊ 硬件設備。合適的硬件配置是信息化的基礎，不應簡單的拘泥于下屬企業原有的信息化水平（指硬件）。硬件設備的缺位，最終導致金盛集團原有的信息化能力無法充分發揮，信息溝通不暢，協同無法實現。

解決方案

根據上述分析結果，筆者認為金盛集團應立即成立專門的危機處理小組，由總經理牽頭，副總經理任常務副組長，負責日常事務，系統規劃管控體系或引入外腦介入，從解決當前現實問題及預防未來預期問題兩方面入手，予以根本性地解決：

解決當前現實問題

解決現實問題的基本思路是從管控體系建設的三個層面著手，分步予以實現。

◆ 企業文化層。作為行動的第一步，金盛集團應加強對下屬公司員工企業文化的培訓，通過宣貫、講故事、儀式等活動，從內心深層逐步完成對下屬公司員工的價值觀同化。

◆ 集分權設計與職能分工。金盛集團定位總部為戰略規劃中心、投融資中心、經營決策中心，主要負責訂政策、訂制度、訂標準。從主營業務范圍、地理位置、企業性質、管理者意圖和管理能力等幾個方面綜合考慮，金盛集團應該選擇運營型管控。在此基礎上建立以業績為導向的管控體系，通過6S模型（6S包括戰略規劃/經營計劃體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、企業文化體系）予以實現。總部通過戰略規劃/經營計劃體系，實現整體協同；通過全面預算體系，實現內部控制；通過管理報告體系，實現上情下達、信息匯報；通過內部審計體系，實現事前、事中、事后的監督；通過業績評價體系，實現對下屬公司的總體業績評價和激勵，通過企業文化體系，取得員工內心的認同和價值觀、思維模式的改變。管控的廣度，應覆蓋下屬公司生產運營外的全部職能。管控的深度，從“人”的角度，應重點管理下屬公司總經理、副總經理、財務總監；其他員工在總部政策指導基礎上，自行管理，定期備案。在信息化完成后，可通過網絡實現信息共享。從“財”的角度，應實現財務系統的集權管理，可采取外派財務總監、核心員工的方式實現。從“物”的角度，應對大型物資實現計劃管理，統一采購，對于輔材，由下屬各公司自行采購。從“信息”的角度，總部應提出固定的匯報要求和時間節點，下屬公司定期匯報固定信息，不定期匯報緊急或重要信息。同時，應注意的是，在管控體系完成后，信息化是其便捷、有力的重要手段。

◆ 硬件設備：總部對下屬公司進行統一的信息化硬件配置，以方便信息化的盡早實現。同時，應培養下屬公司專門的維護人員。

預防未來預期問題

金盛集團對管控體系建設的三個階段（前期規劃、輔導實施、長期建設），分別進行系統規劃設計，以防止預期的管控風險。

★ 前期規劃

首先，明確下屬公司在企業集團中的定位，確定是核心業務、緊密業務還是松散型業務。針對不同的業務采取不同的基本管控模式定位。

其次，進行集權設計和職能分工。應對管理的廣度與深度，管控模型的選擇進行確定。一般，對于同類性質子公司，可采用統一的模式。當然，其前提是法人治理結構上允許實現。

最后，應根據企業的戰略目標，確定階段性重點任務。金盛集團近期的工作重點是快速規模化，因此，應從以下三個方面進行保障實現。

（1）成立專門的組織。一方面需要額外增加專業人員，另一方面需要設立專門的組織負責規劃落實。

（2）系統規劃設計。在進行兼并重組前，應該根據公司戰略規劃和定位，規劃出被兼并公司的標準模型、基本運行制度（含管理流程）和導入流程，即“建模子”。“模子”建好后，應根據“模子”包含的主要職能，配置相應的專業人員，以方便在兼并重組接收后的入場輔導。

（3）硬件設備的保證。總部應主動對用于信息化的關鍵性硬件設備進行統一配置，統一安裝，統一培訓使用，以實現信息化進程。

★ 輔導實施期：

首先，成立建模五人小組，對下屬公司進行按標準的模式進行輔導導入，即“入模子”；

其次，強化培訓與現場的輔導，培訓應先從思想入手，再依次進行相關專業技能與知識的培訓；

最后，評估實施效果，總部從定性和定量兩個角度,逐月對實施效果進行評估。

★ 長期發展

總部根據法人治理情況，可以一方面在董事會層面設立各專業委員會，另一方面可以在管理層面設立專業職能機構或智囊機構。總之，企業的長期發展需要群體的智慧協助。