彭政策

金盛集團的兼并之所以受阻，是因為沒有有意識、有計劃地進行運作體系和文化方面的整合。

企業兼并意味著三個層面上的整合：第一是資本層面（或法律層面）的整合；其二是運作體系層面的整合；第三是文化層面的整合。

資本（法律）層面上的整合就是把原來兩個不同的經濟實體整合成為一個，這一步是誰都不會忽視的，因為沒有這一步兼并就不成其為兼并。但是只有這個層面上的整合還是不夠的。要讓兼并產生1+1>2的效果，還需要進行運作體系層面上的整合。

運作體系包括組織構架和業務流程，它的整合不是簡單地把兩家現有組織構架和業務流程拼在一起，而是一個非常復雜的工作。就流程整合而言，大致有這樣幾種可能：徹底屏棄原來的流程，重新設計新的流程；用一方的流程取代另一方的流程；基本保持各方原來的流程，另外添加一些中間流程來實現兩個系統之間的對接。在任何一種情形中，流程的整合不可能自然而然地完成，必須經過周密的策劃和設計。然而，任何流程背后都有系列的經營理念，都反應一定的企業文化。因此在開始進行流程的整合之前，必須先進行文化整合。

什么是文化？簡而言之，就是觀念（包括價值觀和信念）和與觀念相對應的行為模式。所以，文化的整合首先是觀念的整合，用比較通俗的話來說就是統一認識，或者說達成共識。觀念的整合不可能通過行政命令來完成，需要充分有效的溝通才能完成。達成共識也可能有兩個不同的層面。第一個層面是在價值觀和信念層面上達成共識。在本案例中，如果雙方能夠就“以客戶滿意為中心還是以利潤為中心”的問題達成一致，那便是在價值觀和信念層面上達成共識。當然這是最理想的情況，這種共識往往很難達成。當這種情況出現時只能退而求其次，在另一個層面上達成共識，即如何讓“以客戶滿意為中心”和“以利潤為中心”的觀念共存。即我們相互改變不了對方，但可以改變我們相互之間相處的方式。

由于人的行為是受觀念所支配的，要改變一個人的行為必須先改變他的觀念。流程是組織的行為模式，因此流程的整合必須以文化的整合為前提。如果不事先進行文化整合，就開始設計合并后的新流程，新流程就可能因為各方爭執不下而難產。假如在新流程設計過程中某一方特別地強勢，強行按照自己的觀念來設計流程，那么新的流程在實施過程中必然受阻。就像本案例中出現的那種情況。

我們常說“存在決定意識”。一種文化中所包含的觀念也毫無例外地同某些“存在”相關，如過去的成功經驗、失敗的教訓等等。在這談到這么多的“存在”，還有一種作用是十分關鍵的，那就是利益。前面說過，運作體系的整合包括業務流程和組織構架的整合，說白了就是業務流程和組織構架的調整。這種調整必然會牽扯到權利和利益的再分配。這是一個復雜的談判過程。如果利益關系沒有處理好，人們就很難在觀念和辦事方式上達成共識，文化整合就會成為一句空話。

從案例所反應的情況來看，金盛集團的兼并案之所以受阻，有幾方面的原因。第一方面的原因是沒有很好地進行流程的整合。如采購部、運輸部等流程整合基本沒有做。而流程整合方面放任自流的災難性后果最后全部由信息部來買單——大家把矛頭都指向了信息部門。只有生產事業部似乎事先有意識地進行了新流程的設計，推出了新的標準化流程。但從短期效果來看，所謂的標準流程是以一廂情愿的方式設計出來了，沒有文化整合作為前提。否則張部長不會說：“下屬企業的管理思想很難融合進來。”從這里我們可以窺視到金盛集團的兼并案受阻的第二個原因——忽視了文化整合。企業管理部李部長的話——“我們集團的價值觀是以客戶滿意為中心，可是他們思想中卻根深蒂固地認為是以利潤為中心”，更為清楚地說明了這一點。這在變革管理中一種常見的錯誤——見硬不見軟，見物不見人”，即在推動變革時（兼并也是一種組織變革）只看到戰略、組織構架、流程、技術等“硬件”的改變，看不見或者忽視觀念和行為方面“軟件”的改變，因而在實施變革時只在“硬件”上下功夫，不在“軟件”上下功夫。在諸位部長中，企業管理部李部長似乎對于變革的“軟件”層面（即思想文化層面）比較敏感，意識了文化整合的問題，但他處理這個問題的方法則是完全錯誤的：“我覺得首先應該把這些人的思想管理起來”。

這里折射出部長們的領導風格是所謂“強制型”的領導風格。這種領導風格在某些情況下是有效的，但是如果用來處理文化整合的問題，其后果是災難性的——不僅不能消除文化差異，而且還會造成對立情緒，在觀念的對立上面在加上情緒的對立。

金盛集團的兼并怎樣才能走出困境呢？首先，各方必須本著平等和相互尊重的原則，就在合并之后如何進行運作達成一致。這里筆者把在今年四月為一家外資公司建立遠景和使命的方法拿出來與讀者共享一下。這家外資公司在中國收購了一家本土公司，為了讓中國子公司有效地運作，總部決定把中國子公司的高級管理層召集起來為中國區的發展制定一個三年計劃。為此，筆者給他們組織了一個為期三天的工作坊，參加工作坊的有本土高管，也有從總部派來的高管。在工作坊中，筆者首先讓中外高管們審視環境，分析今后5年內外部環境的發展趨勢，以及這些趨勢可能對公司產生的影響（挑戰）。通過這樣一些活動，我們把高管們的視野從內部引向外部，從個人與部門利益得失引向公司所面臨的生存挑戰，促使他們在更高層面上對與公司生存和發展有關的問題進行認識和思考，達成共識，使他們產生一種“同舟共濟”的感覺。然后，我們再讓高管們討論如何應對外部環境的這些挑戰，并且達成共識。高管們討論十分熱烈。讓他們沒有想到的是，在這樣一些有關企業如何運作的基本問題上大家的認知有著如此大的分歧。他們說，幸虧我們今天在這里就這些問題進行了討論并且達成了共識，如果我們在沒有達成共識的情況下就去工作，不知道會產生多少矛盾和沖突。在高管們對企業所面臨的外部挑戰及其應對策略達成共識之后，我們又讓他們對企業的未來進行憧憬，讓他們描述，假如這些戰略得到實施，公司會變成為什么樣子，即為公司的發展建立一個愿景。通過這一系列看似無關痛癢的“游戲”，高管們統一了思想和認識，最終為兼并后的運作制定了一個綱領性的文件。這是一個指導性的文件，它將給兼并后的運作體系的調整提供指導。整個過程中沒有出現文化整合的字眼，但是高管們在不知不覺中進行文化的整合：就企業所面臨的挑戰交換看法、就如何應對這些挑戰交換看法、對公司未來的憧憬等等，都是在不同觀點的碰撞和交鋒中進行，每一次共識的達成，都是一次文化的整合。金盛集團的兼并要走出困境這是必經的一步。

金盛集團的兼并走出困境的第二步是，在文化整合之后，高管層應該對公司的運作體系（包括構架和流程）進行全面的調整或設計，制定出適合于兼并后運作的體系。運作體系的設計要有各方代表參加，這樣才能兼顧各方利益，得到各方的認可。這種做法很費事，運作新體系設計的進展可能會很緩慢，遠遠不如單獨由某一方設計來得爽快。但是，如果不這樣做，代價更大。金盛集團的兼并就為此付出了沉重的代價（標準化流程推行困難）。

經過周密策劃，由各方代表參與設計出新的運作體系是之后，還要為新運作體系的實施做周密的策劃。為了有效地推行新的運作體系，金盛集團需要逐級地組織各種活動，包括培訓、研討會、論壇等等，讓各個級別的經理和員工都理解新運作體系所包含的理念，并且認可接納這些理念。這事實上就是在中層和基層進行“文化整合”。在員工們明白新運作體系的理念之后，還要通過培訓、教練等方式幫助他們發展相應的能力，使得他們掌握在新體系中進行運作所需要的技能。因為，如果人們缺乏在新體系下面運作的能力，他們就不會很好地接納新的體系。

總之，兼并是一項很復雜的工程，它不僅要求領導團隊有宏觀的戰略眼光，而且還要求他們有在微觀層面上做深入細致工作的意愿和能力。國外研究表明，30%的兼并與收購完全失敗，大多數兼并與收購都沒有實現預期的協同效應。其原因主要不在于戰略眼光的缺乏，而在于兼并后沒有在微觀層面做好文化整合和體系整合。